经验交流
贯标,企业发展的战略性选择
    ——北京烟草物流中心贯标实录

 
来源:国家局
更新时间:2008/10/15
        北京烟草物流中心成立于2004年7月,隶属于北京市烟草专卖局(公司),负责北京市的卷烟存储、分拣和配送运营工作。它以信息技术为支撑,建有高架立体库、自动分拣线,库存容量4万大箱卷烟、日分拣配送卷烟14000件、日分拣零售户8000户,是目前烟草行业规模较大、自动化程度较高的物流中心之一。

  物流中心建成后,面对四个多亿的商品、两个多亿的资产、680人的员工队伍、120多部机动车,如何进行科学、高效、规范、安全的管理和控制,是摆在我们面前的严峻课题。而我们物流中心内部,在思想观念、人员素质、管理水平等诸多方面与客观形势的发展要求、与现代化企业的管理要求、与行业改革发展变化的形势是不相适应的,正是在这种背景下,中心管理层决定在企业内部开展质量管理体系贯标工作,拟通过建立和实施国际标准化管理体系,实现管理上的战略转移,从经验管理走向科学管理,全面提升企业的管理水平。

  北京烟草物流中心的质量管理体系贯标工作始于2005年5月,经过两年多的努力,我们已完成了准备阶段、文件编写阶段、体系试运行阶段、内审和管理评审阶段的工作内容,开始进入体系认证审核阶段。总的来看,中心质量管理体系得到了持续有效运行,并取得了一定绩效,尤其是广大职工的服务意识得到了显著增强,管理制度、作业流程得到了显著规范,工作效率得到了进一步提高,环保和安全意识深入人心,中心已经初步构建了一个自我完善自我改进的管理平台。

  一、物流中心建立质量管理体系的基本思路和特点

  北京烟草物流中心建立这套体系是企业自发的、因自身发展、自我约束、自我完善的需要而提出的管理改革,其目的很明确,不是为了获得“证书”,而是为了推动企业内部管理走向科学化、系统化、规范化轨道。因此,中心的体系建设摒弃了以认证为目的急功近利的做法,而是经历了两年多的一个长时间的过程,循序渐进,力求确保实效。结合物流中心实际,我们确定了“以顾客为关注焦点、以绩效目标为导向、以流程管理为基础、注重体系以及其他要求的整合”的设计原则,围绕这四项原则确定了体系建设的总体思路,并取得了预期的成效。

  1.以顾客为关注焦点。

  物流中心是一个以服务为主体的企业,确定以顾客为关注焦点的原则,既符合管理体系标准的要求,也符合国家局的改革思路和“国家利益至上、消费者利益至上”的行业价值观。

  在体系建立之初,我们首先明确了物流中心都有哪些顾客?我们提供哪些产品和服务?物流中心的顾客有两层内涵,直接的顾客是卷烟零售户和市烟草公司,间接的顾客是消费者。物流中心的主要产品是仓储服务和配送服务,间接产品是成品卷烟。物流中心的体系设计就是围绕着如何为顾客提供更好的产品和服务而展开的。但在实际工作中,很多员工并不理解顾客的内涵,工作要求不高、方法简单、漠视顾客的现象屡见不鲜。很多人认为,烟草行业实行专卖,零售户只能从我们这里进货,我们的工作重点是管理和引导,没有必要听顾客的。经过对体系培训学习,大家逐步认识到这个观念是不正确的。服务是物流中心的核心产品,提供优质服务是一切工作的出发点和目的地。只有通过分析顾客需求和期望,改进工作流程和方法,消除和减少不合格的产生,才能真正提高企业的核心竞争力,才能真正的赢得市场,打造“金牌物流”的口号才能不会流为一句空话。

  在体系建设过程中,中心通过树立顾客至上的服务理念,重视对顾客要求的评审,重视通过沟通获取顾客的意见和建议,增强了员工的服务意识。例如,开展顾客满意度调查是体现以顾客为关注焦点的重要过程之一。在方案设计上,并不是为了追求一个高满意度的数据,而是为了真实发现顾客有哪些方面不满意。一方面客户抽样尽可能全面科学合理;另一方面,采取了密封答卷办法提高了调查真实性和可靠性。据2007年的调查结果,顾客满意度达到95%;顾客不满意集中反映在投诉渠道不畅通、对投诉的处理效率和结果不满意等方面。针对上述问题,采取了三项纠正措施:一是增设了两部投诉电话,对投诉接待人员进行了文明礼貌用语的培训,保证投诉渠道畅通;二是调整了投诉处理的相关流程,减少了不必要的环节,提高了运作效率;三是建立了投诉处理的监督检查机制,保证投诉处理的质量,取得了较好的整改效果。

  2.以流程管理为基础。

  通过不断的实践,我们认识到体系管理的核心工具是过程方法,全面系统的流程分析是建立有效的管理体系的基础,也是实现精细化管理的基础。在体系的建立过程中,我们始终灌输这样一种思想:做任何事情,不仅看重结果,更看重过程。只有控制好影响最终产品质量和服务质量的每一个过程,才能最大限度的避免不合格产品和不合格服务的出现。才能实现持续稳定的产品质量和服务质量。

  中心在贯标过程中,坚持基于实际流程设计体系文件,而不是照搬其它企业的范本。由于立体库和自动分拣线的投入使用,物流中心的业务流程发生了很大的变化,这为确定体系的流程带来了很大的困难。为了使体系文件能够更贴近实际,由咨询老师、主管部门科长、实际操作人员共同对物流中心的关键业务流程和管理流程反复推敲、逐一进行讨论,最终基于流程完成了文件编写工作,形成一套《管理手册》、29个《程序文件》以及44个具体化的对各个岗位具有很强指导作用的《作业指导书》,这些文件共计13万余字,覆盖了中心方方面面的标准化要求。在文件具体描述中,借鉴了其它行业的先进经验并进行了改进和创新,采用了全新的流程图的形式,使操作流程在文件体系中更加直观,便于普通员工学习和阅读。

  3.以绩效目标为导向。

  衡量体系有效的标准并不是通过认证获取证书,而是看管理体系能为企业真正带来哪些实际的绩效。通过认证只是达到了基本要求,建立一套行之有效的目标考核和激励机制,才能促进企业的经营业绩持续改进。因此,我们在建立质量管理体系的同时,融合了绩效管理的思想,以绩效目标为导向,设计和改进流程,促进各项工作的开展。在实际推行中,我们建立了中心的三体系目标,根据实际工作制定了各个层次的三体系分解目标,把完成目标指标与否作为考核各部门绩效的依据,并把贯标工作的完成情况也作为考核的内容之一,从而使贯标工作成为对各部门业绩考核的一杆标尺,增强了各部门参与贯标的动力和责任心。

  绩效目标的考核建立在数据统计的基础上。为了进一步做好数据分析工作,中心各部门建立了数据报送制度和目标指标统计分析制度,及时对经营工作进行反馈调整。企管办负责每个月出台经济运行分析报告,并进行通报,及时为管理者提供经营决策的参考,推动经营水平的进一步提高。

  目前,中心建立的体系各项目标基本都实现了,取得了明显的经济效益、环境效益和社会效益。例如:中心设备故障率大幅降低。设备故障率在初期一直居高不下,工程技术部通过统计分析,识别出设备故障点,对于影响权重较大的装箱机、扫描器等位置,进行了技术改造;对于卡烟故障,特别设立了巡检人员。种种措施使得设备故障率由初期的16%,下降到现在的5%左右。

  在节能降耗方面,配送运营部,根据统计单车实际耗油情况,核定了每辆配送车的标准耗油量,建立了耗油考核奖罚制度;通过优化配送路线、提高装车效率,减少了出车的次数和行驶里程;现在单箱配送油耗为0.19升,远低于年初制定的0.25升的指标。

  4.注重质量体系以及其他要求的整合。

  建立一体化整合管理体系,对于组织而言,能够精简机构、节省投入、提高运行效率和资源利用率。物流中心体系整合,突出了“五个一”的特点,即:制定一体化的方针和目标,形成一体化的体系文件,建立一体化的体系管理班子,培养一体化内审员队伍,实现一体化的审核和管理评审。

  物流中心的贯标工作还紧密结合了国家局销售网络建设和内部专卖监督检查工作的要求。网建工作中要求的作业流程化和服务规范化、内管工作中要求的痕迹化管理,与体系的要求是一致的。

  二、建立和实施质量管理体系带来的主要变化

  通过深入务实的推动体系建设,给物流中心的管理带来了很大变化,总结起来最重要的是三个方面:

  1.全员教育,意识提升。

  在贯标初期,有人对贯标的必要性产生怀疑,认为作为烟草企业搞体系是多余的,是搞形式主义,认为:“体系工作是少数人的事,是贯标办的事”、“搞体系就是,写文件,把文件写好了体系工作自然就搞好了”、“体系工作是阶段性工作,通过审核、通过了验收就达到目的了”、“完全按照文件执行太教条,过去没有写那么多文件,工作不也没有出什么问题吗”等等。实践证明,不解决这些思想上的错误认识,特别是部门管理者的错误认识,体系的推行工作寸步难行。

  中心通过培训教育,特别是经过几次内审的实践,逐渐使各级领导和员工切身认识到企业贯彻这质量管理体系,从根本意义上是对顾客负责、对国家和社会负责、同时也是对企业自身员工的高度负责,是功在当代、利在千秋的好事、是切实降低企业经营风险保障企业可持续发展的有力手段。

  首先是意识和习惯上的改变。员工在做每项工作前都先问自己三个问题,即这样做是否影响顾客满意、这样做是否环保,这样做是否安全。中心通过辨识与顾客有关的过程和顾客满意调查,使得员工进一步明确了自己岗位的工作如何会对增进顾客满意做出贡献;

  其次是观念上的转变。中心大力宣扬关于体系管理的正确观念。比如,大家体会到:体系管理的直接受益者是各部门各位员工,通过体系推动,梳理各部门和岗位流程,规范管理;管理体系建设的最重要也是最困难的任务不是写文件,而是培养体系管理人才。培养一批熟练掌握管理体系思想和方法的管理骨干队伍是体系建设持久具有生命力的前提和保障;体系工作是长期工作,通过认证或验收标志着体系工作真正的开始而不是结束。体系管理的最终目标是把体系管理变成每个人的日常工作,而不是附加工作。

  通过上述思想意识和观念上的转变,提高了员工的体系建设的主动性和积极性,很多部门从一开始怕体系工作贯标影响自己的日常工作,怕企管办检查,变成了积极主动地要求参加贯标,欢迎检查,发现问题以便改进,这些为体系的深入推动提供了坚实保障。

  2.责权分明、管理有序。

  标准的科学性在于它把日常管理规范化、系统化,从而形成具有可追溯性的文件,为企业沟通意图、统一行动提供了客观证据。结合贯标工作的需要,中心对把体系的管理思想变为工作要求,把有效的经验变为明确的标准,依据工作的标准流程做事,工作无标准、管理随意性的问题在一定程度上得到了改善,“做事有依据、做后有痕迹”,实现了管理规范化、工作有序化。

  首先,对各部门职责和工作流程接口进行分析,对责权不清的过程进一步明确责任。由于物流中心成立时间较短,组织机构的建立和职能划分还处于不断完善阶段,很多部门对本部门在体系中职能作用非常模糊。企业管理中存在部门间互相推诿的情况,有的工作必须要中心经理指派、主管经理亲自协调才能完成。特别是针对质量管理体系的范畴,存在一些区域和活动“谁都能管,谁都不管”现象,严重制约了体系的推进工作。因此,我们把管理职能的整合作为提升管理体系运行效率的重要手段之一,充分利用了内审、管理评审的机会,要求管理层尽快明确职责划分问题,要求人力资源部完善部门职能和员工职责,建立一套关系清晰、职责明确的组织机制。

  其次,形成了按文件要求办事的工作机制,规范了作业行为。结合贯标工作,中心对于原有的规章制度,重新按照体系的要求进行了整理下发。各部门认真审阅了现行使用中的各种标准、制度,对于已经废止或则存在变化的制度进行了清理,对于内容重复和模糊不清的进行了整合,对体系要求和缺失不全的进行了补充,例如特别增加了关于培训、劳保用品发放、残损烟处理等规定,增加了仓储分拣人员和配送人员的服务规范,细化了各种操作程序等等,对最后形成了符合三体系标准要求的122项规章制度。各部门认真开展了对制度规范的学习和监督检查工作。职工普遍反映,工作该做什么、不该做什么,心中有数了。管理层也明晰了对什么该管,如何管,一切向着规范化、标准化、程序化的体系运转。自“贯标”工作开展以来,各部门以“贯标”工作为契机,通过优化资源配置,规范作业流程,用体系的思想指导各方面工作,有力地促进了企业管理水平的提升。

  3.自我监督、持续改进。

  建体系难,自我发现问题,改进更难!为了切实保证体系的有效运行,中心强化了体系运行的监督职能,就是建立健全机制,按照体系文件和有关标准所规定的工作要求,对开展各项活动的实施情况进行持续的检查。不可否认,有章不循,偏离规定的现象时有发生。为了保证文件的全面实施,强化日常监督,我们依靠内审员队伍建立了辐射到各部门、各现场的体系监察网络。我们将体系的运行与物流中心现有的生产巡检、安全巡检、卫生检查等工作进行了紧密的结合,重新设计了日常工作的检查表,使得日常检查工作固定化、制度化。

  首先,建立了自我监督的体系机制。贯标涉及面较宽,问题反复性较大,接口协调较难,有效地去推动体系仅靠定期、单一的管理方式是不行的,而是要实行全方位的监管,增加检查频次和力度,对过程连续监管,同时注重闭环措施和整改效果。在搞体系建设前,以往的各种检查,多数流于形式,没有明确的检查表,完全依靠检查人的工作经验和责任心,随意性很大;而体系管理采用三级监控,即日常检查、全面内审和领导层实施的管理评审,保证了体系的全方位监控和持续改进。

  发现问题后,过去也有整改,但大都仅仅是纠正,而缺少针对问题原因的纠正措施和预防措施。现在,各部门在处理问题时,自觉地用体系管理的思想去指导改进。例如:在入库区,经常发生入库托盘因垛形检测不通过而需要重复整理的活动,虽然对员工进行了反复培训和教育,这种现象仍然存在。针对此类现象,工程技术部和仓储分拣部认真进行了分析,针对原因,从技术层面设计开发了挡烟整形器,方便了员工进行作业;从操作层面对一些箱皮较滑的卷烟,降低码放的层数,防止滑动、散垛。从而有效改进此项工作,提高了入库作业的工作效率。

  其次,持续改进成为体系运行的重要目标和手段。中心建立体系的时间很短,还存在很多的问题。但是,对一个追求卓越的企业而言,关键不在于本身存在多少问题,而在于是否有识别、分析、解决问题和创新的能力。一个企业无论存在什么问题,只要持续地实施改进,企业与过去相比就会进一步提高。物流中心特别注重树立持续改进的企业文化,从企业管理高层开始,带头参与企业的分析改进工作。例如,管理评审就是高层参与改进、营造企业文化的重要活动,对企业持续改进工作的开展具有很强的示范作用,我们在管理评审的输出中重点强调了持续改进的要求,提出了中心体系运行改进方向和相应的措施,要求全体员工积极参与、开拓创新,大大提高了物流中心自我监督,持续改进的能力。

  三、几点体会

  体系的建立过程,是传统管理方法向现代管理模式转变的过程,是一个如同“抽丝剥茧”般艰难蜕变的过程,但却是向现代物流企业迈进的必然选择。回顾两年来的贯标历程,我们认为,企业要想切实推进贯标工作,必须注重在提高“五个力”上下工夫:

  1.必须健全组织,加强领导,在提高贯标工作的推动力上下工夫。

贯标工作是企业经营管理方法的一次革命,各级管理者特别是最高管理者必须把它当作头等大事来抓,要亲自抓、亲自查、督促落实,这是体系能否顺利推进的关键。中心成立了贯标工作领导小组,由企业最高领导者(中心经理)担任组长,使贯标工作成为“一把手”工程;明确了企业管理者代表(由一名领导班子成员担任),成立了企业管理办公室,负责体系建立过程中与所涉及相关部门的组织协调和具体工作。从组织机构上对“贯标”工作给予有力保证。

  2.必须全员参与,明确责任,在提高贯标工作的凝聚力上下工夫。

  贯标工作涉及到企业的方方面面,涉及到每个岗位、每个工作流程,更关系到每个职工的事业和前途,是一个全方位的、带有普遍性的、全员性的工作。

  贯标伊始,我们召开了贯标工作动员大会,宣传贯标工作对企业发展的重要意义,动员全体员工思想上高度重视,行动上积极支持和参与。我们先后组织了15次培训,培训超过2000人次。培养了47名内审员,这些内审员分布于各个部门,经过多次的培训和实践,特别是内审过程中的锻炼,取得了长足的进步。中心建立了部门领导的贯标责任制,中心所有部门的负责人都参与了体系的策划实施过程,在实践中学习改进,从而促进了各部门的经营管理水平的提高。

  3.必须系统规范,检查落实,在提高贯标工作的执行力上下工夫。

  温家宝总理说过这样一句话:“天下之事,不难于立法,而难于法之必行;不难于听言,而难于言之必效。”也就是说,抓落实、见实效至关重要。在中心的贯标过程中,严格按照体系要求“凡说到的必做到;凡做到的必有记录;每日有记录,每月有分析,每季有检查。”特别是在项目初期,文件层次多,职责未完全理顺的情况下,不能只管文件发放,不进行跟踪落实。这就是人们常说的“三分文件,七分实施”。 在日常生产管理过程中,对于每一项工作要求形成闭环的程序流,具体规定每一步“做什么?如何做?由谁做?何时做?何地做?为何做?”(即5W1H),并要充分考虑环境问题和健康安全问题。

  在审核阶段,重点掌握方法,全面严格检查,认真组织整改,保证了实施的效果。在第一次和第二次的内审过程中,共发现23 项一般不合格项,问题项共计183项。企管办认真组织落实整改,编制了详尽的整改计划,要求各部门严格按照计划进行落实,取得了很好的整改效果。当然,提高执行力不仅有赖于完善的控制机制,同时也需要完善的激励机制。企管办正在酝酿制定相应的贯标工作奖惩办法,通过一些政策性的导向和奖罚手段来调动职工实施质量体系的积极性。

  4.必须因地制宜,结合实际,在提高贯标工作的亲和力上下工夫。

  很多员工反映,质量体系的标准理解起来很困难,让人感觉很有距离,很生硬。有的工作实际执行虽然不符合标准的要求,但是目前管理的效果很好,从来没有出过问题,这给在中心的推行和员工的认可造成了障碍。有的员工抱怨说,贯标真麻烦。这既体现了对普通员工对标准体系的不理解,也反映了企管办推行体系的导向和做法或多或少有一些机械。

  在实际工作中,我们的体会是,一定要根据组织的实际情况活学活用。ISO 9000标准阐述的是要求,企业是人的组织体,“制度是死,人是活的”,企业应根据自身情况制订适合企业运作的质量管理体系,“用乎之妙,存乎于心”。比如说,在质量管理体系中,按照标准7.2.2与产品有关的要求的评审规定:“评审结果及评审所引起的措施的记录应予以保持”。起初,我们打算保留电话订货中心对零售户订单的评审记录(包括语音记录)。但是,经过认真辨析,我们认为,物流中心对订单的评审仅限于库存的核对,而这部分工作是由计算机系统完成的,因此物流中心只需要保留相关的计算机数据即可,这样大大减轻了业务部门的工作负担。

  基于这种思路,自“贯标”工作开展以来,我们对体系与管理工作的深入结合,灵活掌握标准,注重通过贯标解决企业的实际问题。各部门以“贯标”工作为契机,通过优化资源配置,规范作业流程,用体系的思想指导各方面工作,有力地促进了企业管理水平的提升。

  5.必须实事求是,勇于创新,在提高贯标工作的创造力上下工夫。

  物流中心正处在一个变革和发展的重要转型期。为适应变化,开辟新途径,中心采取了积极的态度、开创性地开展了三体系的推进工作。中心打破常规,成立了企业管理办公室,做为一个常设的部门负责质量管理体系的推行工作。物流中心在编写文件体系时,打破了以往那种学习、模仿、改进的“拿来主义”模式,而是从底层开始调研,自下而上,选择各个部门的人员参与编写。这样形成的体系文件言之有物,不空洞,不教条,体现了物流中心一贯坚持的实事求是的原则。

  文件的管理是贯标工作的重点和难点。针对不断修订变化的体系文件,各部门普遍反映文件获取不够便捷、整理起来费时费力、交流渠道不够畅通等意见。我们利用先进的Microsoft office groove软件,搭建了体系文件的工作空间Workspace,将所有的体系文件放在了这个平台之上,使得具有权限的各部门管理人员可以在第一时间内便捷准确地获取体系文件的最新版本,企管办也可以同步看到各部门的反馈并监督其实施,实现了安全、可靠、准确、快速、有效的文件控制,是管理方法的一次创新。

  总之,建立和实施ISO9001质量管理体系,对北京烟草物流中心来讲是一个新的事物,我们在实践中不断探索,有成功的经验,也走过一段弯路。我们认为,管理体系建设既不能一蹴而就,也不能一劳永逸,它是一项长期而细致的系统工作,是一个持续改进的循环模式,是企业发展的永恒课题。实践表明,推行质量管理体系标准是企业加强内部管理、降低运行成本、提高经济效益和社会效益的有效途径,是增强企业核心竞争力的有效保障,是企业发展的战略性选择。

国家局局长姜成康:“2008年将是烟草行业的“规范管理年”,主题就是严格规范,富有效率,充满活力,所以工业企业联合重组、品牌扩张,商业企业取消县级公司法人资格,这些调整带来了管理幅度的加大,管理方式的变化。需要进行体系设计,进行流程优化,进一步完善制度,建立标准。完善体制机制,转变发展方式,更加注重创新,为建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草,实现行业持续健康发展而努力奋斗。”
国家局副局长李克明:“质量管理体系的标准,它所关注的焦点,它所确立的目标都是围绕市场导向,都是以客户为关注焦点,企业管理要以满足和创造需求为目标,这就意味着企业的管理制度、管理职责、业务流程、运行机制、考核体系、评价体系都要发生深刻的变化,都要以如何建立快速响应市场的企业管理系统为目标和方向,所以实施质量管理体系建设是基础。”
国家局经济运行司司长王平:“这次烟草行业贯标同以往不同之处,就是要实现由符合性贯标到充分运用质量管理体系的管理理念和方法进行管理水平全面提升的转变。是要打造新的管理平台,真正推进管理进步,切实提升管理水平,因此,我们要清醒地认识到我们企业内部管理特别是组织架构、业务流程管理等方面还存在一些不能适应行业发展要求的问题,亟需通过体系建设,加以有效解决。”
省局副局长张卉:“开展质量管理体系建设工作,要坚持‘实事求是,注重实效;全面客观,科学简约;以我为主,继承发展;持续改进,自我提高’的基本原则,切实做到提高认识,加强领导;明确思路,突出重点;落实职责,实施策划;精心设计,科学运作;加强培训,全员参与;强化内审,提高质量;强化管理,注重实效。”
省公司副总经理揭柏林:“在深刻领会质量管理体系思想精髓的基础上,充分结合行业和企业核心工作,根据企业自身情况,在创新应用方面进行积极探索,力争取得明显成效,走出一条具有企业自身特色的体系建设之路。”
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