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他山之石
南车集团的“6S管理”之路
来源:烟草在线 更新时间:2009/4/24

  近年来,现场管理一直是企业界和管理界关注的焦点之一,各种先进的管理理念和模式不断涌现出来,企业怎样紧扣实际去选择和导入?中国南车集团眉山车辆厂备料车间的做法给人以启示。

  中国南车集团眉山车辆厂备料车间是工厂铁路货车生产的前沿工序,担负着工厂各种板材、型钢及货车部件的生产,仅敞车、棚车两种主产品,各种零部件便达400多个品种、2000多道工序,车间设备占据工厂设备总量的四分之一。由于历史原因,现场管理一直是车间的一大难题。多年来他们一直在寻求一种切合车间实际的现场管理新模式。2002年开始,他们开始了“6S管理”的导入之路,并以此为突破口实施现场管理的“精益”整合,经过一年多的努力,该模式为车间带来了惊人的变化。

  “6S管理”最早起源于日本,并在日本的企业中广泛推行,其具体含义和实施重点是:整理(Seiri),彻底将要与不要的东西区分清楚,整顿(Seiton),将经过整理出来的物品加以定量、定位;清扫(Seiso),彻底将自己的工作环境四周打扫干净,设备异常时马上维修,使之恢复正常;清洁(Seiketsu),是指对整理、整顿、清扫后的工作成果加以维护,使现场始终保持完美和最佳状态;素养(Shitsuke),也即努力提高员工素养,养成严格遵守规章制度的习惯和作风;安全(Safety),指要维护人与财产不受侵害,以创造一个无意外发生的工作现场。

  先难后易精树样板

  作为一种先进的现场管理模式,最初“,6S管理”对于车间数百名职工来说还是一团雾水,要想一步到位显然不太现实。他们采取先难后易的步骤,先在车间20多个生产班组中选取了两个现场管理难度最大的班组进行试点精树样板,再组织别的班组借鉴学习,继而全面推广。

  两个试点班组是车间中件班和中心库班,这两个班组场地狭窄,产品品种、数量繁多,一直是车间现场管理的瓶颈。按“6S”标准和车间现场布局图,车间对两个班组现场进行全面整改。第一步是“整理”,他们专门利用一个月时间,将无用的东西全部清除;第二步是“整顿”,统一制作了料斗、料架和标识牌,使板材件、小件、角钢类件、上部件、底架件、走行件都做到分类摆放、一目了然;第三步是“清扫”,车间派出人员帮助两个班组对每个组员划分出卫生责任区,并制订出相关的规章制度,督促每个组员做到“工作间隙勤清扫、下班之前小清扫、每周结束大清扫”;第四步是“清洁”,对员工提出了“不要放置不用的东西、不要弄乱物品、不要弄脏环境”的“三不要”要求,使现场始终保持完美和最佳状态;第五步是“素养”,班组相继制订了《禁止吸烟》、《工具箱、材料箱管理制度》等一系列管理制度,并专门举办培训班对员工进行“6S”知识和班组管理制度的学习;第六是“安全”,车间不因小失大,进一步建立、健全了各项安全管理体系,对操作人员的操作技能进行培训,调动全员抓安全隐患。

  通过试点,两个班组的现场管理迅速跃上新台阶,看到两个试点班的变化,许多班组主动找到车间要求推广运用,车间立即组织班组前来逐项进行参观学习、整体“移植”。“6S管理”迅速在车间“遍地开花”。

  立体式强化全过程保证

  任何一种新的管理模式的推行,要真正做到持久有效,必须配套建立一系列适应该模式生存和发展的机制。为此车间又分层次建立新机制,使“6S管理”形成了“全员参与、全过程支持、全方位覆盖”的立体式督促保证体制。首先是推行目标责任制,由车间主任与相关职能人员、班组签订“6S管理”目标责任书;其次是对职能人员实行以“一对一”为主要内容的绩效考核体系,每一个职能人员定点承包一个班组,负责监督班组贯彻执行“6S”情况;第三是在班组中开展争创“样板管理班组”活动竞赛。将生产现场管理等项目细化为分值,分别设立考核打分标准,车间专门成立考核小组,每月不定期进行考核,总成绩达95分,即成为“样板管理班组”。

  项目延伸“精益”整合

  任何一种科学的方法和模式,都必须坚持“精益”的概念。现场管理也一样,就是要建立一种追求物流“零错位”、管理“零盲区”、成本“零浪费”、安全“零事故”、质量“零缺陷”的多维体系的“精益现场管理”模式。备料车间通过扣紧实际的对“6S管理”进行完善和项目延伸,很好地实现了现场管理“精益”的整合。

  这种延伸一是指在不违背“6S”原则的基础上,尽量将各项点内容向成本、质量等方面延伸。比如在“整理”中,他们不仅要求要清出不用的,同时,对不用的东西不是简单采取“一弃了之”,而是进一步实行“三问”,即为什么产生了“无用东西”?如何尽量减少“无用的东西”?可否将“无用”转化为“有用”?为此他们采取按生产作业计划“倒推”领料数量,从原材料上把住关,减少“无用东西”的产生。他们又积极探索运用计算机对板材实行“二维套裁下料”、“以冲代剪”、“以自动焊代替手工焊”,不断追求资源的“零浪费”。又如在“素养”环节中,车间不仅强调员工养成严格遵守规章制度的习惯和作风,同时强调员工业务技能的提高、员工潜能的最大限度发挥,他们配套推行技术管理创新项目招标制,对制约生产、现场、质量的技术和管理难题进行公开招标,职工自愿组队参与竞标,车间验收合格后兑现奖励,使职工的聪明才智得到了充分展示。去年一年,职工便完成了10个技术进步项目,攻克了8项惯性质量难题,车间对相关职工予以8万元的重奖。二是指对“6S管理”督促考核项目进行延伸,同步将成本、质量等指标纳入考核范围。

  以“6S管理”为突破口,实施现场管理“精益”的整合,不仅使车间生产现场面貌一新,还有效带动了质量、成本、安全、设备的整体优化。去年,车间全面杜绝了批量返修,P64GK抽检合格率94%,C64K抽检合格率86%,均优于计划指标;设备管理、质量管理、环境管理、安全等各项工作都跃入全厂的前列。


 
6S概述
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