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他山之石
“6S”管理:从树“形”建“制”到铸“魂”
    ——一航制造所争创“6S”管理银牌侧记
来源:烟草在线 更新时间:2009/4/24

  12月16日,中国一航北京航空制造工程研究所顺利通过了中国一航“6S”管理银牌验收审核,率先成为全集团拿到“6S”管理银牌的研究院所单位,完成了研究所“6S”管理工作两年上一个台阶的目标。

  一航制造所2001年11月首批通过集团公司“一流环境”建设达标验收,2003年首批获得“6S”管理铜牌,两年之后,又是首批通过“6S”管理银牌验收的单位之一。话说起来轻松,这两年一个台阶迈得可是不轻松。“6S”管理的银牌中包含了一航制造所全体干部职工的一点一滴的汗水和努力。用所长郭恩明的话说,“5年的‘一流环境’建设,我们做的工作不计其数”。从治理整顿脏乱差,到规范生产环境、建章立制,从平服职工的埋怨、不理解到建设具有一航制造所特色的企业文化,郭恩明从纷繁复杂的千头万绪中整理出了“6S”管理工作中的三件大事:一是树“形”,从环境入手,树立全新形象;二是建“制”,从组织制度与管理制度上着力;三是铸“魂”,用集团理念与精神武装,贯穿始终,打造核心价值观。从建设生活、工作环境,到建设人文环境,一航制造所完成了一个从表及里、由浅入深、由量变到质变的飞跃。

  “6S”管理:树立全新形象

  2000年3月,一航制造所所在的管庄街道为落实北京市政府申奥建设亮丽示范工程的部署公开招标,选择符合条件的单位共建“精品小区”。当时的一航制造所正处在军品任务繁重、民品市场受阻、销售收入下降、连续两年未完成经济指标、人心不稳的境地。在此情况下,郭恩明力主竞标,他强调:“建设‘精品小区’不仅不是负担,反而是重塑形象、提升人气、增强凝聚力的大好机遇。”一航制造所把握住了这次机遇,经过半个多月的充分准备后一举中标。

  同年9月,“精品小区”落成。小区建设既把握了精品意识,也坚持了研究所自身特色。该所的出色工作得到了地方政府的赞赏与信任。在进行小区硬件施工的同时,研究所也非常注重育人的软件建设。职工与家属在反复宣传中逐渐开始了解“精品小区”、热爱“精品小区”。

  建设后的研究所大院出现了新气象:职工上班统一着装;科研生产区内禁烟、禁止使用自行车、摩托车;机动车一律停放停车场..“大院变了,人气升了,人心聚了,信心增强了”;“造福于群众,有利于发展,真是一举两得的好事”,身处其中的职工最有发言权,连开始不理解、主张把街道给的资金分发给职工的个别同志也竖起了大拇指。更让人惊喜的是,建成“精品小区”当年,一航制造所一举完成连续两年未完成的经济指标,并比上年增长20%。

  2001年2月,中国一航作出了建设“一流环境”的决定。一航制造所的“精品小区”建设为“一流环境”建设打下了良好基础。经过治理脏乱差、部分基础设施的新建或改造,和提高基础管理水平等两个阶段的建设,一航制造所于2001年11月通过了集团公司“一流环境”合格验收,2003年11月通过了铜牌验收。

  有到过一航制造所参观的同志感叹:“能把环境卫生、机动车、自行车、遛狗等居民大院的‘老大难’问题解决好,真不容易。”一位母亲从外地到制造所看望工作不久的女儿,女儿要陪其去市内公园玩玩,母亲却说,“你们这个大院不就像公园吗?我看到你在这个环境里工作,比去公园更高兴”。

  确实如所领导设想的,环境的改变不但重塑了一航制造所的形象,还提升了人气,凝聚了人心。

  “6S”管理:建章立制,提升管理

  在一航制造所“6S”管理银牌验收末次会上,中国一航副总经理许焕刚说,“‘6S’管理不是刷刷墙,栽栽草,它的核心是文明生产,提高素质,保证安全”。他强调,“6S”管理是管理创新的重要内容,实施“6S”管理能促进经济的发展,带来人文环境的变化。

  郭恩明所长在一航制造所的很多会上也都强调:“通过‘6S’管理建设一流的工作环境、生活环境和人文环境,有效地提高工作效率、工作质量和职工素质,增强凝聚力与竞争力。”应该说,“6S”管理只是一种管理手段,一项管理工具,能不能起到这么积极且强大的作用,要看运用这项工具的人了。

  一航“6S”管理银牌验收审核小组经过两天的验收审核,对一航制造所的“6S”管理工作给予了很高评价:各级领导重视,组织措施得力;重视制度建设,形成了规范的“6S”管理体系文件,有一套完整的管理程序和管理制度,初步建立了长效机制;精心策划,稳步推进,日常管理严谨规范,主管部门检查落实到位,重视“6S”管理的日常总结与创新;坚持经常性的全员培训教育,不断提升员工素养;全面推进,不断创新,注重把“6S”管理与六西格玛等先进管理方法相结合,管理绩效突出。

  检查人员的眼睛是雪亮的,要求也是苛刻的,能得到这样的评价实属不易。另一方面,也应该说,一航制造所“6S”管理取得的成绩征服了检查验收专家。一航制造所从进行“一流环境”建设伊始,就制定了严格的标准和制度,并逐步加以完善、修订和巩固。

  一航制造所着手“一流环境”建设即明确了“一次规划,分步实施;因地制宜,量力而行;典型引路,鼓励创新;厉行节约,杜绝浪费”的工作思路。在具体工作中,他们坚持“一把手重视、全员参与、目标明确、责任落实、‘软硬’件结合”的原则,力争早规划,早动手,早见效。

  一航制造所在“6S”管理推进中,坚持结合研究院所特点,针对自身情况制定措施。为保证必要的经费,一航制造所采取研究所与基层单位共同负担的措施──所里负责室外大环境建设的投资,各基层单位负责内部改造的费用。这样既从深层次上体现了全员参与的原则,又有利于干部职工厉行节约,珍惜建设成果。现在,“6S”管理已同技改、科改有机结合,纳入日常工作范围。研究所组织部分干部到兄弟单位参观、学习,同时根据研究所实际编制自己的考核办法。对中层以上干部、检察员和监察员进行反复培训,所内各单位互相参观学习,取长补短。为同时做好“一流环境”建设和科研生产任务,一航制造所在没有现成经验的基础上在飞机工艺研究室等6个单位实行试点建设,以点带面,以难带易,层层推进。同时,从源头上治理,提高基础管理水平。根据生产实际,调整组织结构和管理流程;制定并修订规章制度;建立健全了各类激励机制;规范考核验收标准。在加强宣传教育的基础上,规范干部职工的行为,《领导干部行为规范》明确了领导干部的领导行为、经营行为、社交行为等;《员工手册》重申了公民道德规范、集团文化基本要求、礼仪规范及有关的规章制度要求。

  完善的规章制度,严格的执行力度,使“6S”管理起到了巨大的作用,到研究所的中外宾客常常表示:“看到这里的环境,就值得信任”。通过银牌验收后,一航制造所原主管“6S”工作的谢富原副所长曾深有感触地说:“‘6S’管理是治疗企事业单位疑难杂症、从粗放型管理向集约型管理转变的一剂良药。”银牌验收合格后,张跃刚副所长从争创银牌过程中提升基础管理的几个亮点,深刻分析了“6S”管理的内涵:“6S”管理没有最好只有更好,就如同一个球体,在广度方面,争银牌阶段消灭了“6S”管理的死角,随着广度的增加,球体越来越大,深度也在不同程度的加深。例如对储物间的管理,过去全所正式记录的储物间总共才7个,而且这7个储物间也只是简单管理,还有多少这样的储物间管理人员并不是很了解。在争银牌阶段,研究所组织进行地毯式扫荡,共清查出32个储物间,并彻底消除死角,规定储物间必须按库房标准管理,要账物相符,现在只要查看账目就可以对储物间内的物品一清二楚。生产现场,在“6S”管理达标阶段只解决了零件不落地、不乱放;铜牌阶段则解决了合并同类项、标识以及区域划分;现在已做到个体的状态标识,如待检、合格等。

  “6S”管理:营造人文环境,打造核心竞争力

  实施“6S”管理不但使环境改变了,同时也使身处其中的人在不知不觉中发生着变化。

  一位青年科技人员曾在一次座谈会上如数家珍般地列举了自己亲历的文化活动:入所时拿到两本书──《员工手册》,包含着职工文明礼仪要求与行文规范;《与新世纪相约──我的人生格言》,近200页的小册子,记录了每一位职工向新世纪的庄严承诺,被一航制造所的年轻人誉为“人生词典”。45周年所庆时,研究所组织了院士学术报告,出版了250位职工的征文集《我入所的那一年》、集合职工摄影作品的画册《志在一流》。他说,“我的确没想到,一个军工研究所会有如此浓郁的人文氛围”。

  “6S”管理的核心是提高职工的素养。在“6S”管理推进中,人文环境建设被一航制造所作为重头戏。研究所较早地制定并实行了《一航制造所视觉识别系统标准》,达到了集团公司VI“六统一”的要求。

  研究所为开发人力资源、提高人才含金量,已建立起全方位、多层次、多模式的培训系统,既有岗位培训,又有系统教育;既有国内进修,又有国外深造;既有正规授课,又有互动式沟通。在内容上更是打破常规,除科技、外语、计算机外,还增加了企业文化、管理学、心理学、美学、社会学等方面的知识。

  在强化教育培训的同时,坚持不失时机地开展职工参与的文化活动。如研究所精神──“敬业、创新、图强”,就是在全员中征集后提炼的;把型号攻坚文化与质量文化建设相结合,举办重点型号“头脑风暴”活动,举办“倾听会”:为调动技术工人的积极性,相继建立了“质量免检岗”、“调试工程师”及“加快产出流动红旗”等制度,鼓励工人重质量、讲诚信、岗位成才。

  铜牌检查验收时,一位检查组成员曾十分感慨地说:“文化确实是一种无形的力量,它具有强大的心理激发力、精神感召力和能力诱放力,能把职工的行为整合起来,朝着既定的目标奋斗。”

  在采访中,一位基层干部总结对“6S”管理的看法时说,“‘6S’就是竞争力”。在申请“6S”管理铜牌和银牌过程中,进行了两次征集“6S”管理创新及合理化建议活动,共征集到创新和合理化建议275项,而且两次征集到的建议有着质的飞跃。如果说争铜牌阶段征集到的建议大多是如何解决脏乱差问题的,那么在争银牌阶段的征集中,绝大多数的申报项目都是旨在提高质量、加快产出、降低成本、提高职工素养的管理性建议,例如统一规划制定产品软件编制管理办法,钳工装配数据由手工计算改为微机处理,开辟网上财经专栏,建立并坚持“主题班会”制度,制作内部《支部生活》等。从评选结果看,64.3%的获奖项目是科技人员和工人师傅提出的。

  一航制造所赋予了“6S”管理更加通俗的意义:让从事操作的人干起活来顺手,从事管理的人看上去顺眼,从而达到顺心的目的。顺手和顺眼是一些表层的成绩,更深层次的是,通过实施“6S”管理,工作效率增加了,研究所的核心竞争力增强了。2003年,一航制造所型号任务量比上年增加一倍,销售总收入增长50%。2004年突破4.1亿元。2005年达到5.3亿元,创历史新高。

  环境即人,人改造环境,环境也改造人,这是一航制造所所长郭恩明的深切体会。他说,创建“6S”管理不是一个形式,也不是一个结果,“6S”管理是一个长期的过程,它远没有完结。


 
6S概述
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