记者视线
知人善任
    ——泉州烟草的用人之道
来源:金叶传播  作者:陈衍鸿 更新时间:2009/6/8
2006年泉州烟草副科级干部竞聘现场
2006年泉州烟草副科级干部竞聘现场
时任客户经理王小凤指导零售户经营
时任客户经理王小凤指导零售户经营

        会用人是最大的本事。古往今来的事实证明,只要善于汇聚众人的智慧,把各种各样的人用好,人尽其才,才尽其用,你的事业便可望兴旺发达。现代社会的竞争归根结底是人的竞争。谁最大限度地运用好了人的资源,谁就拥有了无敌制胜的法宝。

        唐朝时,唐太宗命封德彝举荐人才,封领命很久都没有举荐一个。太宗问他为何,他说:“不是我不尽心,而是现在没有旷世奇才。”太宗责备他说:“人的才能,各有所长,君子用人,就如同用器皿一样,大才大用,小才小用,各取所长。”今天,泉州烟草在用人上,大胆打破了员工的身份界限,畅通晋升渠道,知人善任,唯才是举,适才适岗,适岗适酬,大大激发了员工的工作积极性,盘活了整支人才队伍。

        唯才是举  适才适岗

        在企业提拔人才的过程中,最常见的一种方式是由领导看中,培养,然后提升,这种机制我们可以称之“相马”制。古人说:“千里马常有,而伯乐不常有”,主要也是感慨人才脱颖而出的难度。但是“伯乐相马”,难免会带有主观局限性和片面性,在相马机制下,少有企业能兴旺过3—5代。市场经济风起云涌之时,作为中国家电行业排头兵的海尔集团就明确主张:“人人是人才,赛马不相马。”“公开赛马”于是逐渐取代了“伯乐相马”,成为许多企业管理者的用人理念。

        泉州烟草很早就对用人机制做出积极的探索。2003年,在开展专卖科副支队长岗位竞聘时,首次有原短期聘用员工参与竞聘,迈出打破身份界限、拓宽员工成长渠道的第一步;2004年,泉州烟草对县级局股级管理者全部实行竞聘上岗,部分员工在此次竞聘中退出中层管理者岗位,不再享受部门负责人的待遇,使“职务能上能下、待遇能升能降”成为现实。最为引人注目的是,2006年4月,泉州烟草一次性拿出10个副科级岗位在全市系统内进行公开竞聘,不论是长聘工,还是短聘工,只要条件符合,都可以报名参加。

        “当时消息一公布,我根本不敢相信这是真的,作为短聘工,我从来没敢想过自己也能参加副科级岗位的竞聘。”现任天益物流公司送货部副主任佘永耀说,那几天,周围的同事几乎都在讨论竞聘的事,多数人表示怀疑,认为这只是市局做做样子,过过场而已,名额早就内定好了。抱着试试看的心态,佘永耀报名参加了,没想到,竟顺利进入了前20名。

        短聘工进入前20名,如果再将他提拔为副科级干部,无疑可以在行业内树立起一种标杆,那么,到底是要标杆还是要标准?泉州市局最后选择了标准,市局党组根据当时干部队伍的年龄结构,从入围的选手中,提拔了一些年龄稍大、有过多岗位历练的员工。

        “竞聘只是选人的一种方式,但不是唯一的方式。我们搞竞聘上岗,主要是对人才的一种盘点,通过这样的形式,一批又一批人才进入了我们的视野。”泉州市局局长孔祥统说,任用干部时,绝不是简单地按竞聘成绩来安排,而是综合考虑各种因素后才最终决定的,“我们不仅要讲究唯才是举,还要讲究适才适岗,在合适的时间吸纳合适的人才到合适的岗位工作,才能人尽其才,才能使个人和企业共同成长、相得益彰。”

        岗位轮换  盘活人才

        在企业的人力资源管理实践中,岗位轮换已逐渐成为培养、激励和保留优秀员工的一种重要措施。素有经营之神美誉的松下幸之助先生,在他创办的松下电器公司里,有其著名的四大管理支柱,其中之一就是“岗位轮换”。岗位轮换不仅使更多的人得到了锻炼,也便于每个人发现自己最适合的工作岗位。

        泉州烟草把岗位轮换既作为育人之道,也作为用人之道。根据员工的层次,对副科级以上的干部均实行易地交流,同时,根据党组掌握的情况,对一些表现比较好、能力比较突出的同志,有意识的进行上下交流,比如从市局机关派部分同志去县市局任职,或者从县市局抽调部分同志到市局工作。

        晋江市局办公室主任许文章是2005年7月进入烟草部门工作的,他一开始被安排到惠安物流中转站去送货,到基层所队实习,后来在机关客服中心定岗;2006年4月,被借调到市局人劳科,参与组织中层岗位的竞聘工作,负责培训体系的规划,后调到泉港;2007年4月,再次被借调到市局参与网建会筹备工作,后调任晋江市局办公室主任。“进入泉州烟草不到四年时间,我就轮换了许多岗位,工作环境在不断的变化,对我的职业生涯来说是非常充实的,对我的人生来说更是一笔不可多得的财富。”许文章说。

        古语说“玉不琢,不成器”,岗位轮换实质上就是一个“琢玉”的过程。员工究竟是“璞玉”还是“石头”,能否适应多岗位的工作要求,开阔视野,增长才干,是否具备挑重担的素质和能力,换换岗也许比盲目压担子或“揠苗助长”要有效得多。“我们这几年选拔上来的一些中层干部,你别看他年轻,很多都已经有过两三个岗位的工作经历了。”孔祥统说,这些有过多岗位工作经历的人到了新岗位以后,往往很快就能进入工作状态,发挥最大效用。

        另外,员工在某一个岗位工作的时间久了,就容易产生倦怠情绪,有的员工对自己的业务已相对比较精熟了,往往希望跨出自己的舒适区域,去尝试更多更新的工作。“树挪死,人挪活”。采用岗位轮换在一定程度上可以解决这个问题,适当调整岗位,有助于调动员工的积极性和工作潜能,全面提高管理或技能素质,盘活企业内部人力资源,也显示出企业对人力资源的重视。

        适岗适酬  以绩论人 

        建立健全良好的用人机制是吸引人才、留住人才、用好人才的重要保证。“人们工作无非两种追求,一种就是通道的晋升上,一种就是收益上,这是最现实的两种追求。”孔祥统说,竞聘上岗机制的常态化打通了员工的晋升通道,而要进一步提升员工工作的积极性,就要建立完善的激励约束体系,这也是人力资源体系建设的重点和难点。

        在工作中,泉州烟草自觉运用宽带薪酬理论及工具设计薪酬体系,将员工职业生涯发展这一改革的根本落实到员工的报酬上。新的薪酬体系易于员工在各序列间调整岗位时进行薪酬上的接轨,将“身份决定收入,提拔决定收入”转变为“靠业绩、靠技能、靠岗位竞聘、靠职务提升”四轮驱动的新格局,促使员工关注岗位技能,关注能力提升,关注绩效改进,关注职业发展。

        绩效考核是难点,却势在必行。考核前应该将考评的标准量化、公开化,让员工明白怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜,只有人人都明白目的和要求,才能竭力去争取实现。绩效考核实行以后,南安市局的吴盛兰有次因为公文流转时在承接上出现了错误,被办公室主任扣了2分,“这个时候我就很担心,因为我的工资是与绩效挂钩的,所以第二个月我就会非常谨慎,每次流转的过程我都要很细致、很认真地去核对。现在基本不会再出错了。” 吴盛兰说。将考核的结果与工资、福利、晋升、末位淘汰制挂钩,以绩论人,才能使员工的工作更加主动,公司的整体素质不断提升。

        清末大将曾国藩用多年的经验总结出了一套精辟而科学的用人观,即广揽、慎用、勤教、严绳,而今泉州烟草不拘一格选拔人才,多种方式锻炼人才,同时辅以比较完善的绩效考核制度和约束机制,在经济日益全球化的今天,也不失为一种科学合理的用人之举。

 

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