员工视点
企业文化是否等同于老板文化?
来源:龙岩市局  作者:张跃清 更新时间:2008/8/26

  在谈论企业文化时,我们总会发现大部分的人会把企业文化与“老板文化”等同起来,认为企业文化就是“老板”文化,于是,我们看到:在海尔企业成为中国民族企业的一面旗帜后,张瑞敏的经营思想与管理哲学成为人们热衷的研究对象;蒙牛成功后,人们说那是牛根生所领导的企业家团队的文化造就的。


  可我们走进一家有着优秀企业文化的企业时,我们总会被他们深厚的文化氛围所折服,这种折服不仅在于企业家对企业文化的拥簇与信仰,更多的是来自于企业大多数员工对企业文化的认可与执行,当企业文化内化于广大员工之心、固化于企业制度、外显于员工之行时,企业员工的一言一行总会让我们感受到深深的文化氛围。


  正是在这样的企业身上,人们归纳出的结论是企业文化是能得到员工认同并执行的文化,企业文化的主体是员工,因此,就不能简单地把企业文化等同于“老板文化”。


  这样的认识,在笔者看来,并不全面。


  企业文化是“老板文化”


  企业文化是“老板文化”。企业文化是一个企业经营思想与管理的哲学,体现于企业的规章制度以及员工行为规范、物质等载体上,是企业的灵魂,企业文化必须能回答“企业是什么”、“企业应该是什么”、“企业将是什么”等关乎企业存在与发展的问题。而从具备现代企业特征的企业权力结构来看,决策权、执行权、监督权,三权相互监督,形成企业的权力结构。其中,对企业的经营思想与管理哲学的产生与变革起决定作用的是企业的决策权,而行使企业决策权的主体是企业家,包括个体的企业家以及企业家群体。从这一点上看,企业家的决策思想决定了企业生存与发展的方向,体现为企业经营思想与管理的哲学。对此,王吉鹏先生在《企业文化建设-厘定企业文化落地的方法和途径》一书中,做了如下的表述:“一个组织的建立,是靠决策者对价值观念的执着,也就是决策者在决定企业的性质、前进目标、经营方式和角色所做的选择。”


  从企业行为的效率来看,企业文化就是“老板文化”,可以让企业的决策更有效率,从而提升企业资源的配置效率。在日益完善的市场经济下,市场信息瞬息万变,企业必须具备灵活的应对市场反应的机制,尤其在企业经营思想与管理哲学等深刻影响企业生存与发展的大问题上,企业家作为企业决策行为的行使主体,适当的集权可以提升决策的效率,更好地适应市场的变化。而如果企业文化不等同于“老板文化”,而需要在员工广泛认同的基础上完成创新,那么很有可能因为广大员工对市场信息的不了解、决策意见的不统一、决策者形成统一意见的迟缓等问题,导致企业应对市场变化的滞后,也就不利于企业自身的生存与发展。


  同时,我们也应该看到企业文化必须得到广大员工的认同这一属性,但我们不能就此否认企业文化就是“老板文化”,在员工基于与企业的工作关系而形成的价值理念,除了受到其自身社会背景、家庭背景等方面的影响外,也受到企业内部环境的深刻影响,无论是新员工,还是企业老员工,在形成价值理念时,都受到企业的制度安排与经营策略等的影响,而一个企业的制度安排与经营策略与“老板”的经营思想与管理哲学是密切相关的,因此,企业广大员工价值理念的形成,离不开“老板文化”潜移默化的影响。


  “老板文化”是什么?


  “老板文化”是一个相对宽泛的概念,对“老板”两字的定义至关重要。在大多数的民营企业中,这里的“老板”指的是企业创始人等,个人英雄色彩相对比较浓厚,往往一个民营企业家的思想成就了一个企业的成功,也直接导致了一个企业的衰败,这样的企业把自身的生存与发展系在了一个企业家或企业家族的身上,有什么样的企业家或企业家族文化,就有什么样的企业文化。这种是很典型的“老板文化”。


  在国有企业中,企业文化受到行政文化、政治文化等的影响,“老板”的个人意志并不能直接决定企业文化,还必须受到国家相关政策、法律法规、党纪党规的影响,国有色彩浓厚,“老板”也就更多的是指企业家群体以及群体背后代表的国家利益。


  “老板文化”的维系与传播


  将企业文化等同于“老板文化”,容易产生一种错觉:这样的企业文化不容易得到广大员工的认同。这是大多数坚持企业文化必须来源于广大员工之中的人所认为的。但在笔者看来,将企业文化等同于“老板文化”与企业文化得到广大员工的认同两者之间并不矛盾。畅通两者之间关系的关键在于“老板”如何将自身的文化传播到广大员工之中。


  首先,在“老板文化”的形成过程中,“老板”是否具备强烈的信仰意识是至关重要的,一个企业家在决定一家企业的核心文化时,应当充分认识到讲出的文化理念将是这个企业未来发展的核心竞争力,将是这个企业以及企业内部广大员工在履行岗位职责时坚持的价值取向,因此,对企业的影响是深刻的。这就要求企业家在提出企业文化核心文化前,必须进行深思熟虑的选择,不仅要考虑企业的历史、现状,还要根据市场的变化,思考企业的未来。企业的核心文化必须能正确处理好传统与创新的关系,而在这关系的处理中,企业家的作用将起到决定性的作用。


  其次,是企业家如何在企业内部打造畅通的沟通渠道,包括信息共享、民主参与渠道的建立健全。看一个企业的问题,细节是最能反应的。而员工尤其是基层员工工作在一线,对企业的细节有种习惯性的熟悉,但员工与企业家之间并不容易建立经常性的沟通交流渠道。对此,优秀的企业应当注重上下之间的沟通渠道建设,尤其是企业家与基层一线员工的沟通,借助信息化带来的便捷,众多优秀的大型企业都借助企业信箱等途径畅通企业内部沟通渠道建设,而这对任何一个有志于打造“百年老店”的企业都具有很好的借鉴意义。畅通的沟通渠道一方面,确保基层现状与问题能通过员工的广泛参与准确、及时地反映到企业决策群体中,让企业家对企业自身的现状有一个准确、客观的认识。看待企业现状与问题,应该站在多方面的角度予以审视,这就需要从不同人的角度来审视。另一方面,让企业家的思想观念、决策者的决策意图能通过沟通渠道迅速地传播到企业广大员工之间。企业核心文化的提出要尊重企业的现状,就需要畅通的沟通渠道,以保证企业家在决策时,所得到的决策依据是客观的,这样“老板文化”的维系与传播也才具有企业现实的土壤。


  第三,是企业家应当对企业核心文化的践行起到示范的作用。企业家作为企业核心文化的提出者,必须自身在内心确信这样的文化理念是符合企业实际,在实践中是确实可行的,因此,企业家就应当在管理中,率先垂范,一方面,对员工起到示范、引导作用。另一方面,在实践中理解所提出的核心文化理念对自身如何进行约束、如何激励,甚至包括在文化进行必要创新时,更清楚文化创新的方向。这些都是“老板文化”得以维系与传播的要求。


  第四,是制度的健全与完善。企业文化具有高度的抽象性,在企业的发展现状、员工自身素质均不能适应价值管理的要求时,企业文化都必须落实到企业的规章制度与员工行为规范之中,这一方面,让文化理念更具理性与可操作性,让员工更好地理解与执行;另一方面,确保文化理念的相对稳定,毕竟制度的全面修订较之文化理念的修改更繁琐。


  第五,是文化氛围的培养。韦尔奇在通用公司的19年打造了通用的优秀文化,在其离开通用后,这样的文化依然得以维系。打上韦尔奇烙印的通用文化之所以不容易变化的关键在于韦尔奇打造的通用文化已经深入广大员工人心,而事实也证明这样的文化在韦尔奇离开通用后,依然能很好地推动通用发展。其带来的借鉴意义是,企业家都应当把企业的发展放在决策的首位,从企业健康、科学发展的角度出发来看待文化的打造与创新,尊重企业内部的文化氛围。


  “老板文化”的例外


  企业中也会出现“老板文化”的例外,那就是企业家提出的文化理念并未得到广大员工的认同,员工在行为上或者对企业家提出的文化理念消极对待,或者出现抵制,从而在企业中形成一种与企业家所倡导的文化不相同的文化氛围。其中,员工出于不认同并不践行企业家提出的文化而形成的企业氛围,事实上形成了企业的“事实文化”,企业家提出的文化理念由于未能“落地生根”,成为理想中的文化,“老板文化”成为空中楼阁,广大员工的知行却形成了企业的文化。


  对此,企业家应当回过头来审视自身提出的文化理念,企业家必须明确文化理念得不到广大员工认同的本质原因。原因一是在企业家身上,包括企业家对文化理念的信仰不够,导致调研了解不够充分;企业家未能与广大员工充分的沟通;企业家自身对企业现状与未来发展的判断失误等等。原因二是企业的广大员工在思想观念上、业务素质上,不能适应企业与时俱进的发展要求,导致对企业家提出理念的不正确解读与认同。


  对于原因一,企业家应当对自身有足够的自醒,必须主动对自身的理念进行修正。对于原因二,企业家应当认真审视企业的人力资源战略是否真的具备与时俱进的发展要求。而无论是前者还是后者,企业都必须认真思考自身的企业治理结构是否科学、合理,只有在制度流程、管理机制上日趋完善,文化也才能具备活力。企业之间也才能上传下达,“老板文化”也才能成为广大员工认同并得到践行的文化,真正落地生根。

  

会议介绍
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