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  • 姓名:龙烟人   单位:上杭烟草

    全省网建会在龙岩召开取得圆满成功!学...

  • 姓名:raul   单位:上杭烟草分公司

    祝龙岩网建会获得圆满成功

  • 姓名:武平客服   单位:武平烟草

    大家辛苦了,

会议资料
龙岩:构建营销团队 促进队伍转型
来源:龙岩市局 更新时间:2009/12/9
图1
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图2
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    随着客户服务期望和工作要求的不断提高,一线营销人员工作负担越来越重,专业化要求越来越高,为此,龙岩烟草主要围绕解决一线人员工作重心、工作能力、服务模式与工作要求不相适应等问题,积极探索队伍转型,促进客户服务由客企关系的“维系作用”向客户价值提升的“引擎作用”转变,着力提升营销服务水平。


    一、开展两项调查


    我们按照省公司“营销队伍转型”要求,围绕着客户经理工作现状和零售客户服务需求两项内容,成立调研小组,以问卷形式展开客户经理与零售客户两个层面的调查,明确队伍转型方向,分步实施,逐步过渡,有序推进。


    (一)客户经理工作现状调查


    5月中旬,我们围绕职能定位、工作流程、客户服务、品牌培育等内容,对全市的客户经理展开调查。通过汇总、分析,我们发现,我市的客户经理队伍工作充满激情,富有责任,但由于受到工作职能不够清晰,临时事务繁杂,流程不够合理等种种因素的影响,使得客户经理工作重点不明确,工作效能未能得到充分发挥。


    (二)零售客户服务需求调查


    零售客户调查采取两种方式:一是针对基础服务与增值服务,开展问卷调查,了解零售客户服务需求。二是调研小组实地走访零售客户,了解客户经理市场拜访效果。


    通过调查了解,基层队伍服务工作与零售客户服务需求之间存在一定的差距,这种差距主要体现在:


    1.差异的服务需求。由于零售客户对卷烟经营重视程度不一,经营状况不同,加上零售客户自身素质的差异,导致客户经理在按固定模式、规定频次拜访客户时,出现客户经理服务与零售客户需求不一致的情况,产生过度服务或无效服务。零售客户对拜访模式及拜访频率需求的调查结果:(图1)


    2.潜在的营销障碍。在市场调查中,我们发现两个较为突出的问题:一是响应不够及时,零售客户经营中遇到的实际问题无法得到快速解决;二是在卷烟经营上由于缺乏专业的指导,品牌下柜难,零售客户获利不稳定。


    二、实施“理减转增”


    面对客户经理工作现状及零售客户服务需求,我们制定了“理、减、转、增”的四步转型方案,促进客户经理减压力、提动力、增效率,充分发挥客户经理职能作用,更好、更快地响应零售客户需求,提高服务效率。


    (一)理清流程,明确职责


    首先,通过“工作现状分析与改进表”,对客户经理信息收集、经营指导、品牌培育三大基本职能以及内务工作进行分析梳理,估算客户经理平均工作耗时。其次,按日、周、月、季、年梳理岗位职责,形成“五必做”事务表,并对每项事务进行具体说明,形成事项说明表,从时间管理角度将客户经理工作时长控制在合理范围。经重新估算,客户经理平均耗时约为每日5.8小时,尚有1.2小时可以处理临时事务或完善现有工作。最后,梳理重点业务流程,形成重点业务流程图,指导客户经理作业。


    (二)减少繁杂,把握重点


    按照“科学合理,就近成片”的原则,优化每位客户经理的拜访线路,尽量减少在途时间,结合套餐式服务优化拜访频率,为客户经理适当“减负”,以更多的时间服务核心型、紧密型客户,提升拜访价值。再以“五到位管理”中的两案例、三分析代替周、月记,减少过多文字工作,化繁为简。


    (三)转接事务,分流工作


    “减负”面临的一个重要问题就是减掉的“负”怎么办?也就是说,有些工作内容从客户经理的工作中剥离之后,该项工作是否还要继续开展?由谁开展?怎样做好移交?比如,通过将物料转交物流部门随货发放,资料由邮政部门向客户邮寄等方式,减少客户经理发放物品的负担;与电信合作开通“烟草百事通”查询业务,及时响应客户查询需求,缓解了客户经理解释工作的压力。


    (四)增强效率,发挥效用


    我们始终认为“减负”不能简单地做减法,因此在减负的同时增加了信息支撑、活动支持、能力提升平台,提高效率和能力,达到“以增促减”。


    1.增加信息支撑平台。不断拓宽信息采集途径,利用终端机、网上订货系统、掌上烟草等工具,实现全过程信息化处理,并通过短信平台及时向零售客户发送营销信息,大大减轻客户经理信息采集及信息宣传的工作量。


    2.增加活动支持平台。创新体验营销活动,通过五个营销接触点的三层次体验营销活动,打通了品牌向消费者宣传的渠道,使品牌培育工作由“推”转变为“拉”,并完善品牌推广目标消费群信息收集,减少了客户经理品牌宣传推广的压力。


    3.增加能力提升平台。本职业务“一口清”、实践创新“两案例”演练和“百人大研讨”、“百日大练兵”活动,促进了客户经理熟练掌握业务技能、技巧,提升了客户经理把握市场和处理实际问题能力,减少盲目服务、过度服务、无效服务。


    三、加强团队建设


    客户经理队伍转型是营销队伍转型的基础,我们认为加强团队建设才能实现真正意义上的营销队伍转型。为此,我们以设置市场经理岗位为契机,整合人力资源,创建了快速响应、品牌培育、专业指导三个团队,实现专业分工、团队协作。


    (一)创建快速响应团队


    快速响应团队由分管副经理负责,客服中心主任、市场经理组成。团队成员平时按各自岗位职能完成本职工作,当遇到营销工作中个人无法解决的难题时,迅速形成动态团队,有效协调、充分利用内外部资源,全力支持一线人员。通过动态团队来实现快速响应,为客户创造价值。


    快速响应营销团队有效解决了快速响应客户需求的两个难题:客户经理无法在第一时间有效满足客户提出的服务需求;二是一线人员遇到职权范围内无法解决的问题时,后台未能及时支持前台。


   (二)打造品牌培育团队


    品牌培育团队是由客服中心主任牵头,与不同的中烟工业公司开展协同营销,组建多个“3+2”品牌培育团队。在品牌推广时,团队由3名客户经理、1名市场经理、1名厂家业务员组成,开展体验营销活动,市场经理负责策划、活动跟踪、效果评估,客户经理负责具体执行,厂家业务员提供后台支持,形成有策划、有执行、有支持、有跟踪的“团队式”品牌培育模式。


    “3+2”营销团队基本解决了品牌培育的三个难题:一是客户经理单兵作战,难以全面落实品牌维护工作;二是靠阶段性上柜促销,难以确保持续下柜;三是工商协同不到位,缺乏工业的营销支持。
以长汀为例,由于消费需求以地产品牌为主,省外品牌培育存在一定的难度,黄山(硬一品)第一季的培育效果不佳。5月,通过组建“3+2”营销团队开展品牌体验营销活动,做到方案指导、团队协同、厂家支持,有效引导消费需求,解决了品牌下柜难的问题,经跟踪,该品牌6至10月份销量及上柜率逐月增长(图2)。实践证明,团队品牌培育模式,能够更有效促进省外品牌的落地销售。


   (三)构建专业指导团队


    专业指导团队由客服中心副主任负责、市场经理组成,发挥市场经理“指导区域市场、打造样板市场”作用,指导区域内客户经理对重点客户进行专业服务,即结合客户服务套餐,制定以季度为周期的客户发展计划。第一个月由客户经理上报有提升潜力的客户,市场经理进行汇总审核,并组织团队成员讨论制定发展计划;第二个月由市场经理指导客户经理实施发展计划;第三个月由客服中心副主任组织团队成员进行评估,并提出改进意见。形成了计划、执行、评估、提升的专业指导循环,确保指导实效。


    专业指导团队重点解决了经营指导的两个难题:一是单兵指导能力存在差异,无法保证指导质量;二是未能形成指导效果跟踪,经营指导无法取得实效。


    “三个团队”的建立,扫除了营销工作中的障碍,从机制上确保后台服务前台,树立了全员服务的理念。同时,也对基层营销队伍人员提出了快速响应、团队协同、专业服务的能力要求,促进营销队伍由“单兵作战”向“团队协作”转型。


    营销队伍转型是一项非常有意义的工作,我们从两项调查入手,发现问题,采用“理、减、转、增”方法,实现客户经理“减负增效”,并针对营销工作中的重点、难点问题,构建“三个团队”,实现专业分工、团队协作,提升营销服务的能力、效率和水平。

 

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