网站首页    专题首页    最新消息    代表谈会    聚焦龙岩    会议资料    会议指南    图片专区    网建论坛    在线留言
2017/10/21
网建会议程 详细>>
在线留言 更多>>
  • 姓名:龙烟人   单位:上杭烟草

    全省网建会在龙岩召开取得圆满成功!学...

  • 姓名:raul   单位:上杭烟草分公司

    祝龙岩网建会获得圆满成功

  • 姓名:武平客服   单位:武平烟草

    大家辛苦了,

会议资料
注重培训 创新模式
漳州:构建充满活力的营销团队管理体系
来源:漳州市烟草专卖局(公司) 更新时间:2009/12/10

    人是卷烟营销网络的建设者和推动者,是实现网络运营与增值的关键性因素。国家局和省局(公司)提出要建设一支高素质的营销队伍,以适应当前行业改革发展的要求。近年来,漳州烟草对营销队伍建设工作进行了持续的探索,努力打造一支“素质高、业务熟、业绩好、活力强”的营销队伍,为卷烟营销网络建设的全面提升奠定坚实的人才基础。漳州烟草主要从队伍的“发展机制、能力培训、工作模式”等三个方面开展工作:


    一、构建通道、加强管理,完善营销队伍发展机制。


    漳州烟草牢固树立“以人为本”的人才发展理念, 紧紧抓住准入、成长和评价三个关键环节,不断优化营销人员结构。


    坚持择优录取,从入口上保证营销队伍质量。坚持高起点、高标准,通过“公开考试、择优录用”的方式,积极引进优秀的卷烟营销人才,从准入上保证营销队伍的质量。近两年,全市系统共招聘15位营销岗位的人员,均是营销相关专业大专以上学历(含)。并完善淘汰机制,畅通出口。通过日常的选拔和淘汰,保持队伍良好的能力素质。


    注重整体筹划,从通道上优化人才成长环境。按照引入竞争机制和优化管理结构的原则,建立了“两条通道”,为营销人员提供施展才华的舞台。一是构建“能者上、平者让、庸者下”的通道。对关键岗位通过竞聘上岗、双向选择的形式实现有效整合,把内部优秀员工充实到营销队伍中来。二是开通“双向流动”的实践通道。从市局选派机关人员到基层营销一线锻炼,从基层一线选拔优秀营销人员到市局机关工作,通过机关和基层的双向锻炼,逐步培养造就全面型的营销人才。


    突出KPI考核,从导向上完善队伍评价机制。结合绩效管理,进一步完善KPI绩效考核,激发客户经理的工作热情。更加突出考核指标设计动态化,注重不同时期的工作重点,做到衡量有尺度;更加完善以“任务绩效、周边绩效、能力素质绩效”为重点的考核内容,做到定性与定量相结合,过程与结果相结合,常规指标与改进指标相结合;更加注重绩效沟通、绩效反馈和绩效面谈,实现任务落实与绩效改进的持续循环,做到改进有方法,增强了考核体系的操作性。


    二、注重培训、突出实效,提升营销队伍的综合素质。


    面对瞬息万变的市场,不论是客户情况的变化,还是行业网建工作的发展,都需要营销人员及时吸收应用新知识、新技能。同时,由于队伍人员素质参差不齐,更是让我们充分认识到培训在打造和管理营销队伍上的重要性。近两年,我们通过建立和完善营销培训管理体系,增强培训的系统性、针对性和前瞻性,使营销队伍教育培训工作逐步纳入制度化、规范化、科学化的管理体系。


    坚持“三个对接”,做好培训规划。一是培训需求调查与目标相对接。紧密联系每个营销岗位工作需要,突出核心能力建设,适时组织开展营销培训需求调查,综合分析考量培训现状与目标的差异,找准营销人员能力的“短板”,确定培训重点,保障培训的精确定位和目标的实现。二是培训内容与岗位相对接。对不同工作年限和专业背景的员工,培训内容的选择有所不同,培训课程设计进行差异化、个性化订制。如对新入职客户经理侧重市场开拓与管理、品牌培育技巧及信息收集、处理、反馈方法的培训;对资深客户经理侧重客户沟通能力、提升客户盈利能力的培训以及营销理念更新等。三是培训重点与中心工作相对接。紧密结合形势发展需要和行业工作重点适时培训。如2008年服务体系规范的贯标工作,我们积极组织开展多期专题培训,促进各层级营销人员对中心工作的了解更透彻、目标更明确、落实更有力、成效更显著。


    实行“三项评估”,推进学以致用。一是授课效果评估。组织学员对课堂质量进行量化测评,广泛征求意见,并将测评结果转化为下步培训质量提升的依据。二是学习测试评估。对举办的每期培训班,结束前进行重要知识点考试,参训人员都能把测试压力转化为学习动力,促使每位学员及时学习消化课堂内容。三是学习效用评估。把参训人员学习培训情况纳入绩效考核内容,并且以工作业绩提升作为学习实效验证的重要标准,初步形成了学与用综合为一体的培训评价机制。


    探索“三个结合”,创新培训模式。近年来,我们在学习模式上作了很多大胆的探索,“新颖性、互动性、多样化”的培训方式有力地调动了参训人员的学习热情。一是“内训”与“外脑”相结合。今年,营销内训师在去年五期“巡讲”活动的基础上,开展了21次“菜单式”选学培训活动,由各分公司从16个培训课程自主点击选学“菜单”,大大增强了培训的实效性。同时,积极借助外部力量,对自身不具备优势的培训项目,邀请培训基地的一些专家、教授就营销新理论、内训师授课技巧、商务礼仪等方面内容进行专题讲座,开阔营销人员视野,提升培训档次。二是课堂培训与岗位练兵相结合。在课堂培训的基础上,我们活跃培训形式,把技能竞赛纳入推动队伍素质提升的常态化工作。围绕主题做好竞赛策划、活动组织,努力搭建平台,鼓励实践创新,解决工作中的重点和难点问题。在省公司组织的四届营销人员技能竞赛中,漳州烟草获得了1个团体二等奖、2个团体三等奖,2名个人一等奖,5名个人二等奖,3名个人三等奖和1名优秀辩手。三是互助学习与自我提升相结合。开展先进客户服务部和优秀客户经理的评选,建立帮扶提高制度,以先进带后进。并邀请优秀营销人员现身说法介绍工作经验,积极将经验进行本地化实践改造。以优秀营销人员的传、帮、带,充分发挥优质营销资源的辐射带动作用,加速区域营销队伍的均衡发展。同时,注重客户经理的自我提升,积极组织他们参加学历继续教育、技能鉴定等素质提升教育。目前,全市客户经理114人,现有大专以上学历(含)92人,比重80.70%,较第一学历增加了42.98%;其中本科学历的有20人,比重17.54%,较第一学历增加了12.28%;持有卷烟营销员职业资格证书的有106人,比重92.17%,其中持有中、高级营销员职业资格证书有91人,比重85.86%。


    三、强化协作、推动创新,打造营销团队工作新模式。


    队伍建设不仅在于人员素质能力的提升,更在于工作流程、工作模式的顺畅。良好的工作机制和工作环境是队伍成长的关键。但自大配送以来,客户经理主要以单兵作战的方式来服务和管理片区零售客户,很难发挥营销团队的整体协作作用,同时难以适应当前营销快速响应市场变化的要求,无法与品牌培育工作的日益深化、客户服务工作的日益精细相匹配。对于一部分擅长与客户沟通的客户经理,他们拥有较丰富的客户服务经验,与客户交流业务较熟悉,但经营数据分析、处理能力较为欠缺,无法深度挖掘数据营销;对于一部分擅长营销策划的客户经理,他们具备较丰富的营销策划知识,却缺乏与客户沟通能力和客户服务的经验,无法充分把握情感营销。如何在工作机制上量才适用、在工作方法上取长补短、达到人尽其材,形成1+1>2的团队优势?我们积极探索营销团队协作工作模式,以龙海分公司为试点单位,根据不同类型客户经理,将客户经理团队分为前台和后台两个工作小组。前台客户经理对客户进行差异化服务和专业化指导,实现重点客户目标营销的有效性,解决拜访目的不强、工作盲目等问题;后台客户经理进行专业分析研究市场、客户和品牌,研究数据规律,建立分析模型,为前台客户经理提供支持。通过一前一后的有效衔接,较好地解决单兵作战工作繁杂、无法深度营销的问题,使整个客户经理团队有更多精力将营销工作做精、做细,进一步提升了营销工作的质量和效率。


    1、注重人员搭配,明确专业分工。为了做好运行前的准备工作,我们认真梳理了客户经理的作业流程和工作内容,划分了前后台岗位职责,明确了前后台工作内容和工作量。同时,按照客户经理前后台的职能定位、岗位职责和任职条件,重新调动和配置了各项营销资源,及时调整成员能力结构,合理确定人员组合模式,使得各项服务资源和投入精力得到了更科学的分配。


    2、注重客户差异,丰富服务内容。我们以国家局客户分类标准为基础,针对客户经营价值进行了权重再次分配,将客户分为核心型、潜力型、普通型和辐射型四种类型。根据客户分类由前台、后台客户经理共同制订客户拜访计划,后台为前台客户经理提供客户拜访相关数据,前台根据后台客户经理提供的客户信息及相关数据明确每日重点拜访客户和一般拜访,减少了对一般客户的拜访频率,延长了重点客户的拜访时间,实现了客户差异拜访、按需拜访。新的拜访模式加强了前后台的团队协作能力,拜访方式更加灵活,拜访客户的时间延长,服务内容增强了数据支撑,服务的效果和效率有了明显的提升。


    3、注重数据分析,精化客户指导。通过前台客户经理对片区经营指导潜力客户进行筛选,向后台客户经理提报客户指导计划,并针对零售客户在卷烟经营上的优劣势和潜在机会,向后台客户经理提供可行性建议。后台客户经理根据前台客户经理提交的客户经营指导计划及可行性建议,利用较为丰富的营销策划知识,对目标客户进行分析、总结并制定合理的指导经营方案提交给前台客户经理实施客户经营指导,直接加强了客户经理在前台的服务效果,服务的专业性和针对性得到了明显的增强。


    4、注重团队考核,强化协调配合。我们设计制定了以目标为主、以过程为辅的团队化的考核机制。在具体的考核过程中,将营销过程中出现的各类问题设计为“目标”和“过程”两个大类。“目标”性考核指标侧重于营销团队整体绩效的考核,“过程”性考核指标侧重于营销人员个体绩效的考核,形成了前后与后台之间相互牵制、相互监督促进同时又相辅相成的考核机制,有效发挥了团队两级考核的因果关系,加强了团队协同的动力,实现了工作过程的良好控制和良性循环。


    今年,我们仅选择在龙海分公司石码客户服务部尝试运行客户经理前后台工作新模式,取得了一些初步的成效,但这只是建立起一种工作模式的雏形,仍存在需要改进和完善的问题。下一步,我们将继续加快前后台工作模式的建设步伐,搭建客户服务人员“大后台”,真正实现客户服务模式的升级。


    1、搭建客户服务人员“大后台”。在试运行过程中,我们发现在原有客户服务部均保留了一至两名的后台人员,他们需要完成相同的数据分析和工作台帐工作,存在重复劳动。为了促进整体工作效率的提升,我们将加大对营销资源的整合力度,将客户服务部的后台人员与客户服务中心人员的岗位职责进行梳理、优化,精简环节,形成合力,搭建客户服务人员“大后台”,进一步提升为基层一线、为客户服务的能力,提高营销团队的整体战斗力。


    2、加快推进市场经理转型。我们要将市场经理队伍建设与客户经理前台后台试点服务工作有机结合,更加突出市场经理在辖区市场管理的主导性,充分发挥市场经理组织、管理、指导、帮助客户经理做好市场营销和客户服务工作职能,体现各施其职、各尽其责的有效分工,提高客户服务有效性。


    3、提供信息系统资源保障。我们将围绕营销数据的分析和运用,加强营销系统辅助分析模块的开发,比如开发综合运用客户属性的客户细分、客户拜访规划、客户经营指导、销售分析与跟踪等模块的系统,在各项软件保障上提供充足的资源支持。


    各位领导,各位代表,营销队伍建设是网建全面提升的动力之源,是一个坚持不懈的过程,漳州烟草只是进行了一些粗浅的设想和初步的实践。今后,我们将严格贯彻落实国家局“优化模式、完善机制、强化服务、增强能力”的总体要求和部署,积极探索实践,扎实推进工作,增强发展活力,提升发展水平,进一步开创营销队伍建设工作新局面。

本站面向烟草业和成年烟民开放,含有烟草内容,如果您是18岁以下人士,敬请回避!
主管:福建省烟草专卖局(公司)办公室 承办:福建省金叶文化传播有限公司
增值电信业务经营许可证:闽B2-20090018 Copyright©1999-2010 福建烟草网版权所有