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创新机制优化模式 推进一流营销队伍建设
来源:莆田市局
更新:2010-12-15

    今年以来,莆田烟草围绕终端建设主题,按照省局2009年龙岩网建现场会提出的“专业分工、团队协同、分类培训、绩能考评”营销队伍转型思路,结合莆田实际,着力以职能专业分工为导向的营销组织构建,以资源更优配置为导向的岗位设置,自上而下进行机制创新和模式优化,突出品牌培育第一要务,深化客户关系管理,强化市场分析职能,全面提升营销队伍工作效率和质量,不断推进一流营销队伍建设。

    一、把握重点,创新机制,构建以职能专业分工为导向的营销组织构架

    随着营销网建水平的提升,原有的营销队伍工作模式已不能很好地适应发展的需要。在营销实践中主要表现为:一是品牌培育能力与第一要务要求不相匹配,存在简单培育、被动执行的情况;二是终端服务工作中用固化的模式去服务千差万别的客户,无效服务与过度服务并存;三是原有片区负责制的模式导致客户经理工作重点不突出,“繁而不精、粗而不专”,效率低下;四是上级营销部门对基层一线的品牌培育、市场营销的专业支持和指导不够,行政管理多专业支持少。对此,省局领导高屋建瓴,在2009年龙岩网建现场会上,杨培森局长指出:“烟草行业新形势的发展,要求营销队伍全面实现职能转型”,“要建立新的工作目标、新的职责定位、新的能力要求、新的工作机制”;揭柏林副总经理在会上系统分析了营销工作的“三个不够”和“三个不满意”,并对如何转型指明了方向。为此,莆田市局尤清河局长在今年年初全市烟草系统工作会议上指出:“要以创新机制和优化模式为重点,在营销队伍转型上有所突破”。今年4月份,莆田烟草根据省局《2010年客户经理新工作模式试点工作指导意见》,在仙游和秀屿两个分公司试点推进营销队伍转型工作,至6月份,在总结试点经验和成效的基础上,确定了以营销组织构架变革为主要内容的整体转型模式,并自上而下全市推行。

    (一)专业分工,优化资源,合理调整组织框架

    一是在全市层面进行组织架构调整与职能再定位。在不增加机构、人员编制的前提下,着力现有营销组织架构与岗位的整合与职能再定位。市公司营销中心。在组织架构上撤销订单部,改设服务响应部,下设订单员、投诉咨询员与市场调查员岗位;品牌部撤销统计员岗位;渠道部撤销渠道经理岗位,增设营销分析员与网络营销员岗位;整合后,营销中心突出为领导决策服务、为全市营销工作提供专业支持与指导的品牌培育、市场分析、服务响应职能。具体为,品牌部品牌经理主要承担品牌培育策划职能;渠道部营销分析员主要承担数据分析职能、网络营销员主要承担网络营销职能;订单部投诉咨询员主要承担响应客户诉求职能、市场调查员主要承担市场调研职能。分公司客服中心。撤销综合管理员与统计员岗位,改设品牌管理员与内务分析员岗位,突出在执行层面对客服部品牌培育和数据分析的专业支持与指导职能。客户服务部。市场经理岗位突出团队管理与组织协调职能。客户经理变片区负责制为客户类别负责制,将客户经理分成高、中、初级三个岗位,分别服务不同功能的客户。

    组织架构调整和岗位整合后,品牌经理与品牌管理员组成品牌培育岗位,营销分析员与内务分析员组成数据分析岗位,投诉咨询员、市场调查员与网络营销员组成服务响应岗位。

    二是构建以专业支持为核心的营销岗位“前后台”。从组织机构层面,卷烟营销中心、客户服务中心组成大“后台”,客户服务部为“前台”;从专业岗位角度,品牌培育、数据分析、服务响应岗位为“后台”,市场经理与客户经理岗位为“前台”。“后台”集中处理市场、品牌、客户信息,从品牌培育、营销分析及服务响应等方面为“前台”提供支持;“前台”贴近市场与客户,及时为“后台”反馈市场信息,帮助“后台”验证结论的正确性,提高指令质量,从而形成“后台”指导、支持“前台”,“前台”验证、促进“后台”的工作机制。

    (二)突出重点,优化流程,重新梳理岗位职责

    一是突出重点梳理岗位职责。品牌经理。突出完善品牌培育职责,剥离原有与品牌培育无关的职能。负责全市层面的品牌培育管理工作,组织开展各类市场调研,制定品牌培育方案并了解掌握全市品牌培育成效,响应基层品牌培育工作需求。营销分析员。突出数据分析职责。负责收集整理各类信息,运用专业统计分析知识分析市场、品牌、客户数据,跟踪营销工作开展情况并提供数据分析支持。网络营销员。突出网络营销职能。负责在网站发布各类信息、跟踪网络营销活动开展情况等。投诉咨询员。突出及时响应客户诉求职责,负责帮助客户经理处理客户或消费者日常性电话咨询,整理分析意见与投诉,为营销工作提供有价值的市场信息。市场调查员。突出市场信息收集职责,负责及时响应全市的数据调研需求,收集、反馈市场信息,为品牌培育、数据分析与客户服务等营销工作提供信息数据调研服务。品牌管理员。与营销中心品牌经理对应,定位执行与指导双重职能,在分公司区域内开展品牌培育管理,对区域培育效果进行监测,并指导客户经理开展品牌培育工作;内务分析员。与营销中心营销分析员对应,负责跟踪片区的各项经营数据,查找问题,为分公司营销工作提供数据支持,为营销分析员提供片区信息。

    二是运用“135工作法”优化岗位工作流程。规范岗位重点工作流程。岗位重点工作按照“分析、计划、实施、评估、改进”五个步骤进行重新梳理、规范,明确工作内容与重点,并以表单的形式固化流程。突出关键节点控制。明确关键节点的协同内容与协同岗位,并从时间与质量两个方面对节点工作进行控制。信息系统模块结合。增加信息系统内品牌、市场、客户分析模块,突出对品牌培育所有流程的市场状态分析,将信息支撑系统与“135”工作法全面结合。

    二、优化模式,高效协同,构建以提升效能为导向的营销队伍运行机制

    根据目标营销理论,区分客户功能价值,优化客户服务模式,将有限的营销资源针对客户功能价值进行配置。前后衔接,纵横协作,打造互动顺畅、响应迅速的营销协同系统。

    (一)目标导向,差异服务,创新客户经理工作机制

    目标营销理论是现代营销学之父菲利普•科特勒营销管理的一大经典成果,指的是在客户细分的基础上将优势资源集中于最有价值的客户(具体到烟草行业实际,客户的价值主要指功能价值)上。目标营销的理论依据在于充分了解“市场需求的差异性”,基于“企业资源的有限性”,体现“企业经营的择优性”。

    一是基于“企业经营的择优性”细分零售客户。为了区分客户对企业功能价值的不同,优化配置服务资源,莆田烟草在国家局42类、省局星级分类的基础上,提取经营能力、品牌培育能力及市场环境等功能价值属性指标将客户分为品牌型客户、销量型客户与覆盖型客户。品牌型客户功能价值主要体现在其经营能力与品牌示范带动能力强,影响力大,是提升卷烟品牌知名度的着力点,是卷烟销售的重要力量;销量型客户主要功能价值体现在其销售潜力较大,是提升卷烟销量、结构的中坚力量;覆盖型客户主要功能价值体现在其覆盖面广,是满足市场需求、提高卷烟市场占有率的目标营销对象。

    二是基于“企业资源的有限性”配置客户经理。为提高服务的有效性,充分发挥客户的终端潜力,客户经理改原片区负责制模式为客户类别负责制模式,即将客户经理划分为高、中、初三级,对应负责不同功能价值客户。通过把握不同对象服务需求的差异,调整服务内容、频率与方式,特别是强调对客户的经营指导,提升精细化服务水平。高级客户经理服务品牌型客户,人均负责60-80户,重点做好高、中端品牌培育,突出培育示范作用,充分发挥品牌型客户的辐射带动能力,扩大品牌知名度与影响力;中级客户经理服务销量型客户,人均负责150-160户,重点负责中高档品牌培育,挖掘客户潜力,提升卷烟销量及结构;初级客户经理服务覆盖型客户,人均负责230-250户,重点负责中低端卷烟品牌培育,差异化开展客户服务工作,提高市场占有率。

    (二)前后互动、多方协同,提升营销队伍工作效能

    专业分工必将面临协作问题。莆田烟草通过构建“前后台”之间的纵向协作和“前台”与“前台”之间、“后台”与“后台”之间的横向协作机制,打造资源共享、互动顺畅、响应迅速的卷烟营销协同系统。

    一是品牌培育协同。纵向上打破原有各层级“各自为政”的局面,“前后台”信息共享。营销方案由品牌经理与品牌管理员共同制定,分公司实施方案由品牌管理员与市场经理、高级客户经理共同制定。市场经理关注品牌发展态势及品牌市场价格,在高级客户经理的协助下组织、指导中、初级客户经理开展品牌培育工作;各级客户经理在培育过程中及时反馈品牌市场信息,提出改进意见和资源请求。横向上多方协同提供支持。营销分析员运用专业统计分析技术协助品牌经理定位目标客户,并与内务分析员共同协助品牌培育岗位跟踪品牌各项销售数据,通过分析目标客户销量、上柜率、重购量等培育指标,从数据角度发现存在问题并提出相关培育措施改进建议;服务响应岗位调查客户订购情况及消费者消费意见,将信息数据反馈至品牌经理与营销分析员进行分析,及时发现问题并下达指令指导“前台”一线人员跟进薄弱环节。

    二是市场分析协同。纵向上营销分析员与内务分析员跟踪并挖掘销售、网建数据,通过数据分析,取得客观反映市场状况的结果,为各级营销岗位服务;客户经理在日常工作中收集、汇总品牌、客户信息,及时反馈;市场经理汇集、分析各类市场信息并及时反馈给各营销岗位,帮助其提高工作质量。横向上品牌培育岗位从品牌角度对市场进行分析,并对其他岗位市场分析工作提出意见、建议与协同要求;服务响应岗位通过零售户与消费者调查,了解市场状况,掌握市场动态,做到信息共享。

    三是客户服务协同。纵向上投诉咨询员处理客户咨询与投诉,及时将咨询结果与相关投诉反馈至“前台”相关客服部与客户经理进行处理;市场调查员将在开展各类调查时采集到的客户需求反馈至“前台”,为前台开展客户服务工作提供支持。横向上市场经理组织开展“前台”客户服务工作,高、中级客户经理协助初级客户经理解决客户经营指导等问题。

    三、立足当前、着眼长远,构建以激发活力为重点的营销队伍成长机制

    围绕岗位管理,着力构建专业、实效的培训机制以提升营销队伍整体素质;构建以工作业绩、知识技能、能力素质为主要内容的综合考评体系,激发营销队伍的活力。

    (一)分类培训、综合考评,提升营销队伍素质

    一是分类培训。从岗位实际出发,以能力为核心,注重培训的专业化、精细化、实效化。技能评估。详细分析评估分工后各岗位所需的知识与技能。如品牌培育岗位需要掌握较为系统的品牌管理、市场调研、营销方案策划及数据分析技能。数据分析岗位需要掌握较为专业的统计分析知识,能够使用专业软件对数据进行分析与挖掘。服务响应岗位需要掌握情绪控制、沟通引导等技巧。点对点培训。在技能评估基础上,结合培训需求调查,确定分类培训的重点,制定培训计划,提高培训的针对性。发挥各岗位专业特长,挖掘内部培训资源,形成优势互补。如品牌培育岗位负责对其他岗位人员进行品牌培育知识与技能的培训;营销分析岗位则对数据挖掘分析及结果应用等方面进行培训。三级教育培训机制。尝试日常岗位学习与专门培训相结合的模式,建立三级教育培训制度。客服部建立日工作例会与周学习制度,着重分析日常工作中出现的重点与难点问题,提出对策与措施,提高客户经理日常工作技能。分公司建立月培训制度,提升各岗位营销人员专业素质;市公司建立季度培训制度,提升营销人员理论与管理水平。

    二是综合考评。运用能力素质胜任模型理论完善绩效考评制度,构建全方位的绩能考评体系。工作绩效考评。建立以目标任务为主、结合过程考核、注重团队绩效的绩效考评办法。考核指标设置方面,既有卷烟销售、网建阶段目标等目标任务指标,又有培育方案执行、终端资源管理、对零售户的经营指导等过程考核指标;同时对不同层级客户经理分岗位考核,对市场经理的考核以考核客服部团队绩效为主。知识技能考评。建立被考评者的知识、技能档案。围绕其相关技能资格证书获得、学习培训考试成绩、技能竞赛参与情况、行业内外媒体文章发表、工作方法创新等指标进行考核。能力素质考评。个人能力素质考评围绕客户导向、计划和组织能力、判断能力、分析能力、沟通能力、团队协作、责任感和追求卓越等八个指标,采取自评、同级互评、上级评价等360度评价方式进行。每一个指标都列举一些正向指标与负向指标,以利于评价者评价和被评价者对照提高。

    (二)分级管理、畅通渠道,激发营销队伍活力

    一是客户经理薪酬差异化。我们将客户经理划分为高、中、初三个层级,明确各个等级的任职标准,设置三个薪酬层级与之对应,层级之间薪酬有所差异,从而调动一线营销人员的积极性。

    二是客户经理管理动态化。一线营销人员年终总评成绩分层级进行强制分布。层级之间相互晋降,总评成绩在末区的人员将强行降级,总评优秀的人员可晋升更高级别。各级客户经理能够通过自身努力提升到更高级别岗位,也可能降级。这样增强了客户经理的紧迫感,有力促进其进行自我提升。实行分级动态管理畅通了客户经理职业成长通道,营造了良好的成长环境,有力激发了营销队伍活力。

    四、主要成效

    营销队伍的转型,大大提高了营销队伍培育品牌、分析市场、服务客户的质量和效率,有力推动了营销工作各项目标的达成。

    (一)品牌培育成效显著

    队伍转型,市场分析更加到位、营销目标选择更加准确、营销过程管理更加有效。今年以来,莆田卷烟销售结构明显提升,截止11月30日,一类烟销量10076.67箱,同比增长39.38%;条均价78.52元,同比增加7.88元。新工作模式的运行在今年软灰狼的营销上成效尤为突出。一是销量明显增长。1-11月份,软灰狼销量1772.28箱,同比增长27.72%;每月销量同比增长都在50%左右;二是销售质量不断提高。软灰狼在零售市场的接受度不断增强。 1-11月,上柜率每月同比增幅都在40%左右;客户购买户次每月同比增幅都接近100%;每月重购户数同比增长都在120%以上;每月重购量同比增幅都在47%左右;每月平均每户次销量同比都在下降,软灰狼市场基础不断夯实。三是价格稳中有升。今年软灰狼在莆田市场的平均交易价由年初的164元/条上升至目前的169.5元/条,市场价格稳中有升。

    (二)客户服务水平明显提高

    服务目的更加明确。各级客户经理都按照对应客户特点进行针对性服务,将主要精力集中于最需要的客户与客户最需要的服务上。服务方式更加科学。按照客户功能价值差异在客户服务内容、方式、频率上进行区分,并用信息系统规范服务流程。客户满意度不断增强。对2010年客户综合满意度调查结果显示,今年客户满意度为93.3%,同比去年的90.4%提高了2.9%。

    (三)营销队伍素质明显提升

    专业技术能力明显提高。工欲善其事,必先利其器。专业分工后,为更好开展工作,各专业岗位人员必将在提升各自专业能力上多下功夫。各岗位的专业分析能力提升明显。团队协作能力显著提升。专业岗位需要的上下左右协同,客户经理队伍中、高级客户经理也需要帮助其他客户经理提升品牌培育能力,整个营销队伍个人主观能动性不断增强,团队协作能力提升显著。知识结构不断优化。2010年,全市99名一线营销人员中,大专以上学历84人,占一线营销人员总数84.85%,比去年增加21人;通过职业技能鉴定46人,占46.46%,其中中级以上资格人员37人,占37.37%,比去年增加18人。

    莆田烟草虽然在营销队伍转型方面做了一些探索,初步解决了“三个不够”,较好消除了“三个不满意”,但随着行业的发展与卷烟市场的不断变化,我们将在岗位协同、队伍素质提升,以及更好实践国家局“135”工作法等方面继续努力,为一流的卷烟销售网络建设提供一流的人才保障!

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