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推进6S管理 深化定额管控 推动物流标准化建设上水平
来源:泉州市局
更新:2010-12-15

    2010年,何泽华副局长在全国烟草行业现代物流建设工作会议上指出:“行业改革发展进入‘卷烟上水平’的重要阶段。‘高水平的物流’既是卷烟上水平的重要内容,又是‘卷烟上水平’的重要支撑。”围绕“卷烟上水平”的战略部署和“四个一流”的指导思想,泉州烟草物流积极探索“高水平的物流”的建设路子,主要“考虑管理怎么抓好,效率怎么提高,靠什么去支撑高效便捷”的问题。确立了“以‘精益物流’为目标,以‘数字物流’为载体,加速物流标准化建设进程,导入6S管理和定额管理的现代工具,一手抓硬件建设,一手抓管理提升,软硬并举,推动泉州烟草现代物流建设上水平”的总体思路。

    一、打响6S管理攻坚战,推动硬件质量上水平

    “6S管理”由日本企业的5S扩展而来,是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法。其本质是一种高效执行力和精细管理的企业文化,强调纪律性和标准化。6S管理包括整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养六个环节,它对改善环境、美化心态、提高效率、保证质量有着重要作用,能为其他管理活动提供优质的管理平台。

    今年,泉州烟草物流树立“标准化建设”的目标,却面临硬件设施陈旧、环境卫生整治困难、职工标准化意识淡薄等诸多难题。立足现实,为跳脱困境,我们于下半年引进6S管理的新方法,通过消除职工心理分歧、提高职工素养、培养良好的行为习惯,着力营造一个健康、舒适的工作环境,推动硬件质量上水平。

    (一)消除分歧,营造上下同欲的良好氛围

    孙子兵法云“上下同欲者,胜”。但在6S推行初期,许多职工认为“我们的硬件条件太差了,推行6S也没用”;认为“现在的工作已经够忙了,做6S是增加额外工作,没有时间”;遇到出差错时,总会提出各种借口,认为与6S无关等等,对6S推行存在着诸多排斥心理。为此,我们十分重视上下沟通,运用各种座谈、培训的机会,不断强化6S管理意识,着力消除职工的心理分歧。

    一方面,领导带头,以身作则,树立全员参与的强烈意识。在公司总部成立了6S 推行委员会,在各物流点成立推行小组,由公司领导和各物流点负责人亲自带头,建立日检查、周巡查、月评比的制度,打消员工及部分中层管理人员阶段性、临时性、应付性的心理,带动全体员工积极参与到6S运动中。并在各部门开展6S推行座谈会,让职工畅所欲言发表内心想法,上下沟通,确保达成共识;组织6S知识的专项培训会,让职工真正理解6S的内涵和意义,从内心深处真正接受它。

    另一方面,注重实效,深化内涵,以健康环境渲染积极乐观的队伍风貌。将6S管理跳脱出单调的打扫卫生、清洁环境的概念,赋予其健康、快乐的新元素,将其提升为整洁、便捷、愉快、积极四个层次。在环境清洁的基础上,将物品分类置放于方便取用之处,将美化环境与提升效率相结合;注重文化引领作用,提出“6S管理,从你我做起”的口号,精心设计“保持环境清洁,做位可爱的人”、“快乐工作,快乐生活”等宣传图画,张贴于各办公环境和公共区域,运用明快的色彩、有趣的图案,给简单的环境注入新鲜的气息;并通过日晨会、周例会不断强化职工的6S意识,通过礼仪培训提高职工素养,消除消极心理,努力建设一种积极向上、干一行爱一行的良好氛围。

    (二)运用工具,吹响重点攻坚的嘹亮号角

    面对落后的硬件环境和长期散漫的职工,6S管理欲见成效,困难重重。为此,我们借鉴许多成功企业的经验,引入红牌作战、定点摄影、目视管理、看板管理等现代管理工具。

    红牌作战即对各角落的问题点用红色标签加以标注,直至整改完毕后方可摘除标签。实践中,我们由6S推行小组每日开展专项检查,在发现问题的对象物上悬挂红牌,对责任部门、存在问题、整改要求、整改期限进行描述,并对每日发放红牌数量、按期整改结果进行统计、公布,进而督促各部门持续改进。

    定点摄影即遵循“同一地点、同一方向、同一高度”的原则,将改善前、后的图片拍摄下来,张贴于6S推行专栏,通过对现场情况的前后对照和不同部门的横向比较,给各部门造成无形的压力,敦促各部门积极落实整改措施。我们在6S推行小组内设置了摄影专员,专门负责照片收集,并统一制作了6S推行专栏,开辟了曝光栏和表彰栏,每周更新,让员工看到进步和不足,从而形成持续改进的动力。

    目视管理即利用各种形象直观、色彩适宜的视觉信息和感知信息来组织生产经营活动,达到提高劳动生产率的目的。推行中,我们采用“红、黄、蓝、绿”四种颜色对7个物流点的功能区规划进行统一标识,做好物品的定置、定位、定量管理,使物品存取一目了然、直观便捷;将仓储、配货、送货的主要操作标准和业务流程上墙,做到规章制度的公开化、透明化;为解决下班后从窗外无法识别空调等设备是否处于关闭状态的问题,我们在所有空调、除湿机、出风机上粘贴红色飘带;并为一线员工统一制作工装,配备工作牌,增强团队意识,也便于客户辨认烟草物流职工。

    看板管理即通过管理看板在各相关工序间进行信息流传递。我们在各部门均设置了管理看板,将公司的主要规章制度、绩效考评结果、职工的心得体会、工作业绩等重要信息体现在看板上,畅通上传下达的渠道,并督促大家不断比、学、赶、超。

    (三)创先争优,建立素质培养的长效机制

    6S活动,难在素养。为提高全员素养,我们多管齐下。大力宣贯泉州烟草《员工文明礼仪规范》,规范职工的言行举止;制定《卷烟中转站建设标准》、《专业化送货团队创建方案》、《专业化配货团队创建方案》,并选取送货部、配货部、安溪中转站为试点开展标准化建设活动;将6S管理与职工QC活动相结合,引导员工积极参与到改善管理品质的活动中;并在三个配送中心开展流动红旗班组评选和配货明星、送货明星评选活动,注重发挥标竿的表率作用和中高层管理者的带头作用,引导员工在创先争优的过程中逐步养成良好的行为习惯。

    二、导入定额管理新模式,推动管理质量上水平

    定额管理,是一种利用规定的标准额度来合理安排和使用人力、物力和财力,以最小的资源消耗获取最大的经济效益的管理方法。它是全面提高企业运营管理质量的重要手段,有利于实现资源的优化配置和物流的精细化管理。

    (一)精细测算标准,建立定额管理制度

    准确测算定额标准是建立定额管理制度的关键点。在定额分类上,我们结合省局卷烟物流评价指标及各业务流程的关键可控环节,将物流定额指标划分为效益定额、成本定额、质量定额、效率定额、用工定额五类,共185项指标,其中效益指标2项、成本指标25项、效率指标37项、质量指标62项、用工指标59项。在标准测算上:我们严格遵循客观性、操作性、先进性、严肃性四项原则,努力做到标准设定既立足本单位实际情况,又具有一定的前瞻性。采用技术定额法中的“分析研究法”作为主要方法,并十分注重对数据来源进行把关,一方面要求制订定额的人员深入一线,熟悉各工作流程、操作要求、物料使用等情况,掌握第一手资料;另一方面加强对各种原始记录的管理,以确保统计数字的真实性,做好统计资料的积累。主要通过四种途径对定额标准进行测定:一是根据企业年度战略和年度预算测定,如效益定额;二是根据历史数据和发展要求测定,如成本定额;三是根据质量目标和对标结果测定,如质量定额;四是根据现场写实和测时测定,如效率定额、用工定额等。为应对季节、路况等客观条件的变化,提升定额的可操作性,我们还为部分定额设定了一定比例的浮动空间,如金杯送货车油耗16.6升/百公里,允许上浮4%。

    (二)加强数据分析,发挥定额管理效用

    有了定额,关键在于运用,要通过日常数据跟踪和分析,来发现短板并加以纠正。在定额制度推行上:我们做到“三统一”,统一了各部门填报表单的设计,以及各项指标的填报周期和填报时间;统一了185个定额指标的计算标准和计算公式,保证各物流点指标统计口径一致,对不易量化的指标(如资产管理合格率),还通过设置抽查项目将指标量化,并合理细化指标内容,如将“送货规范率”进一步细分为送货差错率、对货率、签收率、留单率和刷卡规范率5个二级指标,以便进一步分析问题产生的根源;统一了各项数据的来源渠道,规定信息系统统计、现场观察记录、随机抽查这三种主要途径的适用范围,以减少偏差,使各项数据更具可比性。在数据分析上:我们在公司总部设立了兼职统计员,定期进行数据收集、整理和分析。关注各部门的定额完成率、差额完成率、超额完成率,并将完成情况作为绩效考评项目和评优评先的重要依据。发现定额完成率较低的部门或人员,及时查清原因,督促改进,以推动管理质量的逐步提升。

    (三)加强绩效管理,确保定额执行到位

    有了定额,关键在于执行,要用定额来约束流程运作和职工行为。而有效的绩效管理制度,是推进定额管理落地执行、保证企业经营目标实现的重要方法。绩效管理包括组织绩效和职工个人绩效的管理。在企业组织绩效管理方面:我们以定额标准为基本依据,制定了泉烟物流《关于开展卷烟物流评价工作的实施方案》,从管理、成本、运营、服务、安全五个方面定期对企业运营状况进行分析。并在公司总部设立兼职分析员,每月从定性和定量两个方面对企业整体运营情况进行分析评价,出具《企业运营分析报告》,对未达标的项目,积极查找原因并落实整改。通过几个月来的持续改进,定性指标由开始时的5个不符合项改进为2个不符合项(客观原因无法达标),人均配送效率、库存周转次数、平均送货响应时间等多个定量指标也有了明显提升。在职工绩效管理方面:为使绩效考评更好地为职工所接受,切实促进定额管理落地执行,我们致力于“六个转变”。一是指标设置由单一性向综合性转变。我们在09年工作的基础上,对“关键业绩指标”和“关键岗位职责”进行全面梳理,将定额标准纳入职工考评方案,使两项制度保持一致性,避免出现“两张皮”。二是考评层次从一级考评向三级考评转变。即公司对部门进行考评、部门对班组进行考评、班组对职工个人进行考评,逐层落实责任。三是考评对象从送货员、驾驶员、配货员3个岗位向32个岗位全面推进。实现全员考评,把管理重点从只针对一线员工转向关注职工整体工作绩效,并抓住关键目标、关键环节、关键部门和关键人员。四是从只注重绩效评价向绩效评价与绩效沟通并重转变。每月底由直接领导与职工进行绩效面谈,指出成绩和存在的问题,让职工全面了解自己的工作绩效。五是从只注重制度管理向充分调动职工个人的主观能动性转变。每月初由职工自行提出月度工作计划,并向直接领导汇报沟通,双方达成共识。六是从只注重表面绩效向关注岗位内涵转变。探索开展岗位价值评估,采用“因素评价法”,将影响物流各岗位价值和员工工作状况的主要因素概括为“工作量、工作责任、知识技能、努力程度、熟练程度”五大因素,并将每个因素细化为多个项目,对其进行评分,计算岗位系数。通过岗位价值评估,运用系数调节法,更加客观地衡量不同岗位、不同职工之间的差异,进一步提升考核的公平性,使绩效考评制度更好地为广大职工所接受。通过绩效考评的敦促,定额完成率从7月份的67.44%提高到10月份的86.79%。

    三、软硬并举抓建设,持之以恒见成效

    经过半年来持之以恒的大力推行,6S管理及定额管理逐渐渗透到企业管理的方方面面,取得了一定的成效。

    1、企业环境质量明显改善。总部五个部门的6S日检查评分从推行前的不及格到现在均已保持在90分以上,优秀部门达到97分以上。一线职工纷纷感慨6S管理既美化了环境,也美化了心灵。

    2、企业管理品质明显提升。10月份,送货规范率95.5%,比4月份提高3.61%;后台扣款金额占比98.22%,提高25.58%;客户投诉率0.014‰,降低0.008‰;分拣差错条数2条,减少54条。退货146户次,比7月份减少1036户次,客户满意度大幅提升。

    3、运营成本得到有效控制。通过强化关键业务环节的管控力度,流程损耗明显降低。1-10月份,物流费用率0.64%,单箱物流费用107.05元,均为全省最低水平;百公里油耗17.73升,同比降低10.20%;送货车单箱修理费2.08元,同比降低22.39%;库存周转次数2.52次,比今年3月份增加0.31次;送货线路减少17条,节约4名送货人员,年可节约人工费用约18万元。

    4、工作推动力明显增强。6S管理的推行营造了自主管理的良好氛围,定额管理的实施使全体员工尤其是管理层的效率意识、质量意识有了明显提升。10月份,事务督办完成率98%,比4月份提高15.7%;次日送货5499户,平均送货响应时间45.6小时,比4月份缩短3.64小时,预计至12月平均送货响应时间将比原先缩短26小时。人均配送效率339万支/人,同比去年增加2.2%。

    5、企业人力资源逐步盘活。6S管理和定额管理的深入推行为企业客观评价员工的素质和能力提供了依据。通过对落后员工的岗位调换,不断提高岗能匹配性;通过对优秀员工的挖掘和培养,使之逐步得到锻炼并成长。1-10月份,物流共向市局输送2名机关驾驶员,向县局输送1名专卖办主任、1名行政文秘和2名专管员,物流内部岗位调整20余人次。在激励机制的推动下,积极向上的良好氛围正在逐步形成。

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