龙岩:流程再造搭平台 团队协同促转型
来源:龙岩市烟草公司
更新:2012-11-06

    2009年以来龙岩市公司不断探索卷烟营销队伍转型,先后开展营销队伍“理、减、转、增”活动、“3+2”品牌培育团队建设等工作。2010年在全面推广应用“135”工作法后,认真实践和完善《全省“135”营销工作法岗位工作手册》,按省局要求进行了队伍转型。这两年来,我们对营销队伍建设从未松懈,以“一流的素质”为目标,探索营销队伍由“单兵作战”向“团队协同”的转型,努力提升营销队伍工作水平。

    一、分析现状,明确思路

    年初我司在深入调研的基础上,制定了新一轮营销网建工作思路:“文化引领、品牌带动,把握重点、彰显特色”,即以打造服务品牌为主线,以品牌培育、终端建设、队伍建设和信息化工作四项重点工作为内容,建设以深入把握龙岩本地市场为特色的品牌营销体系、以“三户一店”引领示范为特色的现代终端体系、以“一体化”管理系统为特色的信息化管理平台和以打造营销团队为特色的队伍管理模式,努力构建具有龙岩特色的现代卷烟营销体系。

    同时,我们意识到在开展了以“专业分工、团队协同、分类培训、绩能考评”为主要内容的营销队伍转型及全面推广“135”工作法后,因对原有基层营销职能进行重新梳理和划分,各岗位的专业性、独立性特征逐渐显现,造成各专业岗位之间的衔接不畅、协同不强、深入不够、效率不高等问题。为此我们认为现阶段营销队伍转型的关键在“团队协同”环节,唯有在此环节上有所突破才能成功实现营销队伍转型,达到提高人员素质、提升工作水平的目标。据此,我司根据省公司今年营销网建工作要求,结合营销重点工作出台了《关于抓好卷烟营销团队建设试点工作的通知》的文件(岩烟司〔2012〕66号),明确了开展营销团队工作建设的思路。

    二、搭建平台,深化协同

    (一)打造“四个团队”,搭建协同平台

    营销团队建设即通过建设“品牌推广培育、现代终端建设、综合信息服务、客户拜访服务”四个团队,在客户服务中心不改变目前组织结构的前提下,开展客户服务中心工作流程再造活动,搭建起营销团队平台。新的工作流程将岗位职责与团队建设有机结合起来,既确保各岗位各司其责,又强调以团队工作方式开展阶段性重点工作,从而达到团队有效协同,实现队伍深入转型。

    团队工作模式的人员结构为“1+X”:1为团队牵头人,是核心力量;X为团队成员,是配合力量。团队牵头人由各客户中心负责人、市场经理、品牌经理或内务信息员等相关人员兼任,人员相对固定;团队成员由相关岗位人员兼任,可相对固定,也可根据不同活动地点、活动方式,选择不同的人员开展工作。通过“1+X”模式实现既分工又合作的目的,真正发挥团队的作用。四个团队工作内容如下:

    1. 品牌推广培育团队。品牌推广培育团队的核心力量是客服中心副主任和品牌管理员,主要工作目标是通过开展终端营销推动、社会消费拉动和集团消费带动活动,提高目标品牌在零售客户店内的“动销率”,降低品牌的零售终端库存量,提高零售客户的订购积极性。主要活动方式有以下四种:

    (1)驻店助销。由品牌培育团队入驻零售客户店内开展拦截品吸、品牌文化宣传等助销活动。

    (2)体验活动。从数据库中选取目标消费群体到体验会所、海晟体验区、形象店体验点、方圆之家体验区等场所,由工业、商业、经销商协会三方共同开展卷烟品牌体验营销活动。

    (3)上门推荐。主要针对品牌的潜在消费者(私企老板等)、集团消费者(行政企事业单位等)开展上门品牌推荐活动。

    (4)信息传递。对采集到的终端营销信息做整体性的分析研究,并利用网上订货、网上营销等平台,与零售客户进行沟通交流,让客户知道和了解品牌,再通过他们把品牌的信息传递给消费者,进一步扩大品牌影响力。

    2. 现代终端建设团队。现代终端建设团队的核心力量是客服中心主任和市场经理,工作目标是通过对有发展潜力的客户开展现代终端建设活动,充分发挥目标客户宣传促销、品牌培育、信息采集、消费跟踪等功能,引导其发展成为现代零售终端标准的客户。

    现代终端建设团队主要工作内容为:首先按标准选取有发展潜力的客户;其次在“自愿参与”的前提下,加强培训、利益引导、优化服务,激发客户的能动性,实现客我从“建终端”到“用终端”的转变;第三是巩固与推广,优先发展成熟客户,重点关注成长客户,持续跟踪潜在客户,实现运行一批、评价一批、储备一批,推进现代终端建设向纵深发展。客户培训工作是重点,工作团队主要用体验式培训方式进行,即选取有代表性的现代终端客户,开展“入店式”培训,让客户现身说法,以提高培训效果。

    3. 客户拜访服务团队。客户拜访服务团队的核心力量是客户服务部负责人(工作站站长),工作目标是:定期拜访客户、强化协会运作、协同其它团队、建设发展单元。

    客户拜访团队首先根据既定的拜访计划上门拜访客户,并在现场帮助客户解决问题,快速响应客户的各项需求;其次发挥客户服务部的优势,协同其它团队开展各项活动;其三是在有效运作协会的前提下,发挥现代终端的示范效应,加强终端形象维护,建设品牌发展单元。

    4. 综合信息服务团队。综合信息服务团队的核心力量是内务信息员,工作目标是:定期提供综合信息、快速响应客户需求,提供电话拜访服务。

    综合信息服务团队首先是扮演好三种角色:一是通过对各类信息深入分析,为营销决策管理层提供综合信息服务,扮演好军师智囊团角色;二是为其它三个团队提供信息协同服务,扮演好中央处理器角色;三是为零售客户及时提供营销信息服务,包括处理客户的各类投诉、咨询等信息,扮演好客户的千里眼、顺风耳的角色。其次是具备去伪存真、化繁为简、去粗取精等三个能力,发挥好该团队在品牌培育、货源投放、市场监控、客户服务等方面的支撑作用。其三是敢于挑战,善于发现实际工作中的问题,联系市场,多维分析,注重主动创新、充分发挥综合信息服务团队的价值。

    (二)建立“四个制度”,强化协同保障

    为确保团队建设工作有效实施与运作,我们建立以下四个工作制度:

    1. 工作调研制。一是实施前的调研活动。团队工作方案出台后,我们要求分公司及时成立领导小组,制定团队建设试点保障制度和推进表,组织实质性的调研活动,既要有外部调研也要有内部调研,有条件的分公司应及时到先进单位学习取经,调研报告要求做到有计划、有行动、有数据、有分析、有结论,然后根据调研结论形成初步的团队建设试点实施方案。二是团队人员调查。各分公司在团队组建初期开展了人员调研,通过调研对团队人员的选择和工作方向更加明确,做到“因事选人、量才适用”。

    2. 课题推进制。我们结合今年省局营销技能竞赛10大课题,将课题研究与团队工作结合一起,以课题推进的方式促进团队建设,要求分公司在团队建设过程中做到边实践边研究。课题分配情况如上图。

    3. 经验交流制。在团队工作实施中,我们在每季度的全市营销工作例会上进行专项沟通交流,同时鼓励分公司之间加强了流动观摩,交叉学习,在学习中整改完善提升,形成上下协同配合、横向良性竞争的氛围。7月底,市公司在连城举办了“龙岩市营销团队建设实践经验暨课题研究成果讲评会”,对各分公司团队建设试点工作的方式、方法及成效进行评估,并评选出先进团队。讲评会评估重点:一是各团队运作流程的科学性和可操作性,二是各团队课题研究成果的系统性和可行性。会议以“汇报、通报、制定计划、经验交流”的形式开展,有力推进团队工作的开展。

    4. 监督考核制。一是营销中心设制各团队建设指导监督员,将营销中心的品牌部、渠道部、市场部、服务响应部的相关人员分别与四个团队挂钩,对团队建设过程进行跟踪,并在《龙岩烟草报》开辟“团队建设”专栏,通报各分公司团队建设实施进展情况;监督员还将组织进行年度督察考评,对实施成果进行评估,并制定统一标准进行推广(计划在年底实施)。二是各分公司针对团队建设内容都制订了考核制度,分阶段开展“分岗位、分要素、分比重”定量、定性相结合的“内外部交叉学习”督查考评。

    (三)推进“四个创新”,优化协同模式

    团队协同是一项系统工程,既要整体缜密规划,又要突出关键节点,既要责任到人,又要组织推进。在团队工作开展过程中,我们努力创新、优化模式,促进团队有效协同。

    一是流程创新。各分公司根据承担的团队及课题,不断改进工作流程和基本工具,通过制定新的流程推进团队工作协同。如新罗分公司深入分析了客户经理拜访现状,创新了“1+3+X”团队拜访流程,提高零售终端拜访质量;漳平分公司创新现代终端建设流程,制定七个阶段的课题推进表、检查制度、例会制度等,通过建设规划、制订操作手册、客户指导、硬件升级等有力推进现代终端建设;长汀分公司积极探索品牌推广模式,探索团队品牌培育流程,向5000个消费者印发了《重点品牌宣传手册》,开展了集团消费带动活动5场,社会消费拉动35场、驻店助销23场、上门推介4场。

    二是制度创新。首先是建立了成员之间的协作制度。团队是将客服中心主任与“四员”通过“1+X”的组合模式进行再梳理,并用制度的方式固定,在原有岗位职责的基础上制定团队成员的职责,实现了既分工又合作的目的。其次是建立了前后台协同制度。制度对各岗位的协作内容、协作要求、协作标准等进行清晰的表述,重点明确后台人员的分析策划职能和前台人员的执行反馈职能,使各成员明确协作内容,推动前后台顺畅衔接、高效运作。

    三是管理创新。我们在实施团队工作的过程中摸索出了一套有助于团队管理、有利于团队协作的管理方法,归纳为“5种管理”:一是例会管理,例会包括准备会、总结会、周例会、月例会、讲评会、诊断会等;二是成员管理,通过坚持标准“选”、着眼提高“训”、立足规范“管”等环节,使成员之间紧密协作保证团队顺畅运行;三是跟踪管理,即团队负责人定期评价活动过程,对各岗位人员职责执行情况进行综合评价;四是考核管理,由客服中心根据团队工作内容下达并实施团队考核内容;五是激励管理,引入团队激励评估机制,对团队成员进行全面评估,评估结果优秀的给予绩效加分。

    四是载体创新。即创新团队协同的交流、沟通载体。我们充分利用一体化管理系统,使团队开展工作时能实现信息实时反馈与处理;在客服部通过工作例会、QQ群等沟通形式,开展交流互帮互学;利用手机PDA等实用实效产品,实现工作动态的可跟踪、可视化,促进团队成员之间的协作。10月份我们对全市一线营销人员的移动办公产品进行升级,拟配备PDA平板电脑,已在招标采购。

    三、创造经验,完善提升

    团队工作开展以来,7个分公司能够按工作要求并结合本地实际选择攻关的课题,创造了一些好的经验,取得了初步的成效。尤其在7月份全市召开团队建设工作经验讲评会后,我们组织相关人员进行二次创新,即在汲取先进团队理念和经验的基础上创新与提高。通过团队工作模式的运作,我们认为营销队伍要实现成功转型,“扁平化运作”是基础,“分工合作”是根本、“量才为用”是关键、“绩效考评”是保障。以下是我们开展团队工作初步取得的成效:

    (一)实现了业务流程的顺畅衔接

    团队工作业务流程是在原有“单干型”业务流程基础上增加团队协作流程,包括协同沟通业务流程、协同工作业务流程等。通过固化四个团队的关键流程,既保持了原有业务的基本流程,又在此基本上创新性地融入团队协作的内容,实现了业务流程的顺畅衔接,解决基层单位“如何协同”的问题。

    (二)实现了团队成员的沟通协作

    “单兵作战”工作模式因为没有团队职责的义务与约束,容易导致各专业岗位人员以自我为中心。而在团队工作运行过程中,人员协作和互动互助意识明显增强,各成员互帮互助、共同进步,并通过个人目标的实现促进团队总体目标的完成,提高成员的工作积极性和集体荣誉感,从而产生1+1>2的效应,提升营销团队的工作效率。

(三)实现了工作质量的有效改进

    “单兵作战”的工作模式迫使营销人员采用“蜻蜓点水”的方式,工作质量不高,同时个人素质和业务能力的有限性,不能全面达到目标要求。而团队工作模式专业分工的基础上,以团队的形式开展重点工作,团队成员形成互补,团队形成合力,大大提升了工作质量。

    (四)实现了队伍素质的全面提升

    团队成员通过协同工作、共同学习,取长补短、互助互动,形成了积极向上、竞争有序的文化氛围,逐步增强专长业务能力,提高了整个营销团队的执行力。同时通过实施有效的绩效考评,形成“比、学、赶、超”的团队竞争机制,最终实现队伍素质的全面提升。

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