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福州:加大整合力度 打造集约物流
来源:省局物流处
更新:2012-04-12

福州市局(公司)

(2012年4月12日)

    根据省局关于加强现代物流建设的指导意见,“提高资源整合水平”和“完善公司化运作机制”是强化烟草物流不可替代性的重要任务。2011年福州金叶物流有限公司在省、市局的正确领导下,坚持以转变发展方式为主线,围绕集约化主题进行了深入探索,通过业务模式和管理模式调整,推动物流专业化运营水平的提升。

    一、剖析两个瓶颈, 集约物流建设势在必行

    对照省局关于加强现代物流建设的相关要求,我们客观剖析福州烟草现代物流的建设现状:

    1、网络结构僵化导致资源利用瓶颈,成本竞争力不足:早在2004年,福州物流就化县区分中心为中转站,采取集中储配的“一库式大配送”模式,在本部中心以外,下设长乐、闽清、罗源、福清、永泰、平潭、连江共七个中转站,并将卷烟中转干线运输业务进行外包。全区采取成片送货模式,各中转站配送范围按行政区划进行划分,截至2010年底共有送货线路75条。近年来虽然在业务流程和送货线路上进行一定范围内的调整,但网络结构相对僵化,物流资源分散且存在剩余空间,其中人力资源尤其明显,送货环节冗员现象严重,人工费用比例高达72.84%。资源利用瓶颈直接导致福州物流成本管控力度上的欠缺,特别是近两年来,虽然在部分关键成本指标如车辆油耗等管控水平有所提升,但包含人员费用的物流单箱成本未能取得明显突破,资源剩余空间急待挖掘。

    2、公司化运作不畅导致管理机制瓶颈,专业化运营水平不足:福州烟草从08年开始确立以金叶物流为平台开展垂直管理,逐步成立专业化组织、建立公司化运作模式。公司设置综合、财务、储配、送货四个职能部门和七个中转站,各中转站相对独立,采取与送货部平行的站点式、部门化的管理,为有效利用属地资源,建立与县级分公司的部分委托管理或协同管理关系。公司化运作两年多来虽然解决了垂直管理中的部分问题,但管理架构仍然相对分散,中转站与本部在业务流程和日常管理方面存在差异,行政区划的限制较为明显,物流人、财、物还没有真正实现全区范围内的统筹管理,公司化运作机制和物流企业专业化运营有待提升。

    二、着眼一个整合平台,统筹规划建设路径

    对两个瓶颈的剖析让我们深刻意识到集约物流建设已经迫在眉睫。分析目前的条件,一方面随着后台扣款实现100%,送货作业效率明显提高,也为货款集中结算创造了条件;另一方面路网建设和物流公共基础设施日益完善,配送中心到中转站的干线运输路径缩短,可以说集约物流建设具备了充分的可行性。在此基础上我们统筹规划,确定了一条“构建组织网络”   “完善管理机制”   “资源集约整合”的建设路径,通过组织网络和管理机制的配套搭建整合平台,以此为依托进行资源优化配置,实现集约发展。

    第一步:构建组织网络。分析全区配送路径、地理条件、中转运营成本以及站点配送能力等因素,统筹考虑全区布局和业务发展需要,我司明确“一个中心、一个中转站”的节点布局,保留配送量占全区20%且设施设备相对完善、配送能力较高的福清中转站,其余6个中转站全部撤除。在架构上改站点式管理为班组式管理,将全区送货业务集中到送货部的职能管理范畴内。

    第二步:完善管理机制。在组织网络构建的基础上,管理机制必须配套跟进。通过进一步理顺原先与县级公司在人事、资产、财务等方面交叉管理的关系,做到全区范围内物流人、财、物的统一管理,实现扁平化管理,完善公司化运作模式。

    第三步:资源集约整合。依托科学的组织网络和管理机制,围绕“一个中心、一个中转站”的布局,面向全区开展线路整合工作,实现物流资源的集约配置,并逐步扩大配送中心和中转站的直送范围,将业务开展和网络优化逐步向跨行政区划推进,持续深化集约建设。

    三、着手“两个模式”,推动物流运营专业化水平的提升

    沿着三步走的建设路径,我们一方面着力业务模式调整,在全区范围内优化节点布局和组织架构,另一方面着力管理模式调整,完善公司化运作模式,在两个模式调整的驱动下对线路和资源进行优化整合,以网络集约化带动物流专业化发展。

    1、两步走调整业务模式,科学构建组织网络

    我们以组织网络的科学构建为目标,对业务模式进行两步调整:首先经过运营成本测算,撤除长乐中转站,将干线路径较短的长乐县区纳入配送中心直送范围;同时考虑到成本以及配送中心基础设施设备的限制,其余5个县区先后由原来的中转暂存配送改为当日对接配送模式,分拣后卷烟由中转车在送货当日送达对接点,送货车在车对车接货后随即开始当天的送货作业。其次在撤站基础上,将全区配送业务的管理职能集中到送货部,对原先直送区与中转站存在差异的新户安排、差异化服务以及退换货等流程进行规范和统一,并将卷烟货款结算集中到物流财务部管理,强化组织结构的扁平化和全区统筹指导功能。

    2、三统一调整管理模式,完善公司运作机制

    配套组织网络构建,从三方面进行管理模式的调整:

    统一“人”的管理:着力解决人员方面的历史遗留问题,根据管理模式改变的需要对各部门岗位进行重新梳理和科学设置,重点改变原先各中转站人员配置不合理、冗员严重的现状,统一进行标准化人员配置,并借助结构调整的契机优化公司人力资源,对不适应岗位的人员进行分流,并根据新的岗位设置吸纳年轻化、高学历人员,一定程度上打破了原先相对僵化的队伍结构。

    统一“财”的管理:打破原先财务分块结算的处理模式,由物流财务集中管理;出台新的财务管理办法,对结算、财务、退款等方面的流程进行统一;运用定额管理办法,建立四个层级的费用定额指标体系,分解到各环节,再进一步落实到各部门、各站点,并纳入绩效考核中。

    统一“物”的管理:借助资产划转的契机,成立金叶物流车队,对全区物流车辆进行统一管理,统筹配置车型,出台车辆管理细则,并制定全区统一的车辆维保标准;同时对各对接点使用仓库、叉车、升降台和办公设备等逐步进行标准化配置。

    通过管理模式的配套调整,物流突破原先垂直管理模式下的管理机制瓶颈,更透彻的理顺了与县级分公司的关系,除安全管理和地方关系协调由属地分公司协同管理外,其他事项统一由物流公司管理,实现了全区范围内物流人、财、物的统筹管理。

    3、依托整合平台,统筹优化资源配置

    在组织网络和管理机制完善的基础上,积极开展全区范围内的集约整合。首先整合送货线路,通过设计各线路送货劳动定额标准模型,全面分析客户分布、道路状况、路径条件等因素进行线路整合,全区共减少7条送货线路;其次整合物流资源,在人力资源上,根据统一的配置标准,对中转站、对接点的富余人员进行妥善分流,全区送货人员减少21名,2011年福州物流单箱人员费用为99.18元/箱,同比下降10.41%。;在设备资源上,根据网络布局情况统一配置送货车辆,全区减少送货车辆5部。

    集约物流建设工作开展一年来成效显著:2011年福州单箱物流费用为151.54元/箱,同比下降7.38%,其中单箱送货费用降幅达12.7%;物流费用占销售收入比重为0.78%,同比下降17.89%;在总成本有效控制的同时,关键指标也有所提升,单箱里程5.71公里/箱,同比下降3.35%;单箱油耗量为0.81升/箱,同比下降6.89%。2012年,我们将坚持持续改进原则,继续深化网络整合工作,从跨区整合入手,通过连江县区与马尾片区的跨区整合扩大配送中心直送范围;通过福清县区与长乐片区的跨区整合扩大福清中转站的辐射范围,进一步优化资源配置,减少送货线路2条以上。福州烟草物流将以全省规划为指导,结合全省现代物流建设的发展路径,配合新物流中心的规划建设,推动福州物流专业化运营水平的持续提升,为将来融入全省大物流提前做好准备。

    以上是福州物流集约化建设工作情况的汇报,不足之处请各位领导、同事指正,谢谢!

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