减负增效 客我共赢
    邵武推进“三优”工作初探
来源:邵武分公司
更新:2015-01-29

[摘要]  邵武烟草在省公司的悉心指导和帮助下,探索实施“绩能考评、营销管理、客户服务”机制,培养优秀营销人员;探索实施“好中选优、打造特征、示范引领”机制,培植优质客户;探索实施“洞察市场、调优状态、多样营销”机制,培育优胜重点品牌。通过配套制定《邵武“三优”工作指南》,有序推进全市营销网建工作,实现了“三个增长、两个提高”。

[关键词] 考核导向  分析市场  提升素能

2014年以来,全省以“三优”工作为重点,推动卷烟营销工作上新水平。邵武烟草以实施绩能考评机制为切入点,扎实推进“三优”工作。在实践中深刻认识到,培养优秀营销人员,是商业更好适应市场化取向改革的迫切需求;培植优质客户,是商业集中资源发展“四同”“自己人”的内在需求;培育优胜重点品牌,是进一步提升客户盈利和商业效益的长远需求。优秀营销人员和优质客户是主体,培育优胜重点品牌是第一要务也是落脚点,三者之间相互依存、相互促进,代表了卷烟营销网建的新战略、新方向、新要求。

1~10月,邵武烟草在省公司的悉心指导和帮助下,探索实施“绩能考评、营销管理、客户服务”机制,培养优秀营销人员;探索实施“好中选优、打造特征、示范引领”机制,培植优质客户;探索实施“洞察市场、调优状态、多样营销”机制,培育优胜重点品牌。通过配套制定《邵武“三优”工作指南》,有序推进全市营销网建工作,实现了“三个增长、两个提高”:卷烟销售同比增长1.6%,单箱销售收入同比增长3.3%,重点品牌同比增长5.6 %;客户满意度同比提高15.1%,客户盈利水平同比提高4个百分点,我们的做法主要有三个方面:

一、坚持减负增效导向,构建机制,培养优秀营销人员

(一)构建绩能考评机制,确定能力发展方向

一是通过“两取消、两确立”,明确职能定位。近年来,营销考核以销量任务为主,客户经理在指标压力下,容易将更多精力用在“跟订单、压销量”上,弱化了分析市场、培育品牌、服务客户的基本工作,甚至为了完成任务,在拜访服务上“走近不走远、走大不走小、走易不走难”。客户经理整天疲于奔命,价值感和成就感却不强,释放不出活力。课题的最大改变,在于对 “指标管理模式”的重大调整:取消客户经理卷烟销量指标考核,取消货源投放“策略组合”, “两取消”充分解除了客户经理思想枷锁,让客户经理减轻销量指标包袱,使邵武烟草“三优”工作真正迈出实质性步伐。有破就要有立。“两取消”之后,邵武烟草进行了“两确立”:其一,确立县级分公司主要承担“市场分析、品牌培育、客户服务、市场开发”的职能定位,营销管理者主要扮演教练员与辅导员的角色;其二,确立客户经理“市场分析、品牌培育、客户服务”三项主要职能定位。

二是制定“三大业绩、五种能力”指标,实现目标引领。如何通过转变考核导向,促进客户经理职能转型,从而发展优质客户、培育优胜重点品牌?根据省公司调研指导要求,结合“三优”工作重点,最终确定 “三大业绩”、“五种能力”为考核指标,“三大业绩”即:优胜重点品牌上柜率、市场占有率,优质客户达标率。其中优胜重点品牌上柜率和市场占有率主要体现品牌价值和品牌培育成效,优质客户达标率主要体现营销人员服务质量和客我关系。“五种能力”即:营销人员的市场分析能力、品牌培育能力、客户服务能力、客户沟通能力、工作执行能力。主要通过“两表一报告”进行评定,即:市场分析报告质量评定、客户满意度调查表、领导评价和同事互评表。新的考评指标体系,化繁为简,改刚性为柔性,突出“三优”目标引领、体现主要职责,业绩和素质并重,为营销人员明确了能力提升方向。同时,制定《客户经理主要工作目标量化分析表》,促使营销人员通过自我管理,关注3项考核指标和6项相关目标,有效释放活力,推进整体工作开展。

三是创新“三维评价”,确保简单有效。探索开展领导评价、同事互评、客户评价三维评价机制,初步实现360度的科学评价。通过客户满意度评价,促进客户经理“从围绕任务转到围绕客户转”的重大转变,客我互动达到新境界;通过领导评价,促进客户经理提高工作执行能力,上下级关系更融洽;通过同事互评,提高团队协同能力,团队竞争合作氛围更浓厚。为实现各项考评指标可量化、信息化的简单易行原则,我们在原有基础上,开发了客户端满意度在线调查系统、PAD移动互联平台360度互评系统。

目前,新绩能考评指标体系共有6项指标内容,较以往考核销量、宣传策略、拜访率等25项指标少了19项,释放了营销人员的精力和活力;考评累计耗时从每月5天简化到1.5天,实现了考评的减负增效。考评机制简单易行。目前,全市卷烟销售总量保持稳定,课题开展期间月度销售量保持在930箱左右,基本与去年同期持平。消除了课题实施前 “取消销量指标考核,销量大幅下滑怎么办”的顾虑,改变了“销量不好,睡不着;销量好,睡不踏实”的现状。

(二)完善营销管理机制,突破能力提升瓶颈

考评指标体系和评价方式的转变,倒逼营销管理配套机制的转型升级。围绕考评目标,我们制定了“三会一课一随访”的营销管理机制,为营销人员能力的提升搭建立体平台。

一是绩效沟通反馈会。为解决“取消销量考核后怎么定目标、怎么缩小差距”的问题,我们开展了“大会+小会”两个层次的绩效沟通反馈会。每月第一周开大会,通过“通报结果、双向沟通、明确目标”的方式,围绕上期、同期绩效完成情况,自下而上提报当月目标计划,双向沟通确定“三大业绩、五种能力”提升目标。沟通会较好地应对了动态设置目标和考核内容带来的挑战。大会结束后开小会,管理层与上期考评排名靠后或个别问题突出的营销人员,进行“三找、三谈、一定”的绩效面谈,一起“找问题、找差距、找不足”、“谈目标、谈思路、谈措施”、定绩效改进计划,改变了以往简单通报考核结果的做法,有效地促进了工作的持续改进。目前已个别面谈13人次,改进问题67项,较好地实现了“哪里不足提升哪里”,营销人员工作目标差距进一步缩小。

二是市场分析会。为提升客户经理对市场变化的洞察能力、对市场问题的分析和解决能力,每月通过“撰写报告、开会分析、现场评价”的形式召开市场分析会。倒逼客户经理主动了解市场、捕捉商机、引导消费。会议主题有“主题式研讨或自我发现问题式演讲”两种。市场分析报告撰写经历了刚开始的“泛泛而谈、上下一般粗”、大篇幅罗列数据,到现在善于使用“演绎推理式、总结归纳式”等方法,聚焦重点、分析特点、用鲜活事例和翔实数据支撑的转变。

三是品牌营销研讨会。为提升客户经理把握市场状态,培育优胜重点品牌的能力,每月通过“确定主题、头脑风暴、制定方案”的方式召开研讨会。如,研讨“社区营销”、“抢酒节民俗营销”、“音乐节旅游营销”等,充分发挥了营销人员培育品牌的主观能动性,改变以往品牌营销活动“从上至下”、“被动执行”的局面。

四是能力培训课。市场营销多变、客户需求多样,每月通过“明确主题、按需培训、经验推广”的方式,提升营销人员综合素能。具体形式其一为集中培训,如开展“市场化取向改革的崭新探索”、“相信市场的力量”等解放思想方面的培训研讨活动,增强市场取向认识、树立改革发展信心;其二为 “以赛代训”、情景观摩等实战演练,如客户分类服务情景观摩、“微平台微营销”、“先动销再上柜”等岗位练兵,营造比学赶超的氛围;其三为推广客户经理名字命名工作法,如推广“春燕四看服务法”、“勇文客户互助上柜法”等方法,极大地提升了客户经理的荣誉感和成就感。其中“春燕”等工作法还得到《海峡烟草》等行业媒体的宣传报道。

五是市场随访制度。管理层“看报表、听汇报”代替不了市场随访。通过建立管理层月随访、市场经理周随访制度,以调研式、问题式跟随客户经理随同走访市场,共同了解市场、解决问题,更加注重管理过程中的问题洞察与分析,服务沟通与辅导。通过随访沟通,解决了客户经理服务“蜻蜓点水”、“跟订单、算星级、压销量”等15项突出问题,进一步提升了服务价值。

实践证明,“三会一课一随访”机制转变了以往监督式的管理机制,通过开放式的双向沟通共同确定成长目标;管理不再是“重结果轻过程”,更多是一个团队的共同成长,营销工作少了一分刻板、多了一分灵活,顺应了转型阶段队伍五种能力亟需提升的内在需求。

(三)建立客户服务工作机制,激发队伍活力

新的考核导向,转变了思想观念。完善的沟通管理机制,突破了能力提升瓶颈。但面对复杂多变的市场,如何激发队伍活力,卸下营销人员繁重的任务指标、繁琐的数据分析、内务整理的沉重包袱,改教条式为自我发挥式服务,最大程度将能量释放到市场分析、品牌培育和客户服务中,仍然是我们不得不面对的问题。

一是用大数据分析客户特征。改变以往凭经验、凭感觉判断客户的现象。在PAD移动互联平台上,自主开发“星级预警”、“星级经营指导”等5个模块,完善“重点品牌状态分析”、“扫码销售”等16个模块,便于客户经理进行数据关联分析,洞察客户特征。实现“三找、三问、三改”服务。“三找”即:借助信息平台,找销售异常客户、找销售差距客户、找销售商机客户;“三问”即:问异常数据、销售差距原因,问市场变化原因,问客户需求;“三改”即:针对客户自身原因引起的变化或需求,与客户探讨改进、满足需求;针对市场原因引起的变化,举一反三思考改进其他市场类似问题;针对共性问题,向客服中心提出改进建议。改变以往信息平台功能不够完善、数据不够精准,导致客户经理无法充分应用平台服务客户的现象。通过数据分析,做到比客户更了解客户,比客户更了解市场,比客户更了解品牌。

二是用小市场捕捉异常变化。借鉴网格化管理营销理念,以街道、社区、开发区、乡镇、村等为单位,将邵武1425名零售客户网格化为123个最小市场,客户经理由人均服务160多个客户向服务15个“最小市场”转变。同时,在PAD平台上,开发“最小市场销量跟踪分析”系统,对月度销售异常的最小市场和客户进行红色自动预警,提高了客户经理捕捉市场变化的敏感度。

三是用分类服务满足客户需求。除了带着问题走市场、个性服务客户外,我们还开展有针对性的分类服务,即:将客户分为优质客户、现代终端、潜力终端、普通终端、弱势终端5类终端客户,为每一种类型的客户分别提供5项服务内容,每次上门重点提供1项服务内容,以提高服务的前瞻性、针对性和有效性,避免了以往签到式、平均式或过度式服务的现象,使服务更贴近不同层次终端的需求。

二、坚持客我共赢导向,严选优建,培植优质客户

当前,行业现代终端投入收紧,终端建设更加注重质量。同时,邵武部分现代终端主观上希望提高经营水平和盈利水平。我们顺势而为,一方面提高标准,让优质客户成为现代终端中的佼佼者;另一方面,开展优质服务,使客户懂品牌、会推荐,增强示范引领作用。

(一)完善机制,提升客户创优积极性

一是完善准入机制,抬高创优准入门槛。在现代终端功能发挥的基础上,参照“五化标准”,因店制宜将“现代化、标准化、城镇化”作为三个必备标准,因人而异适当放宽“知识化、年轻化”两项优选标准,运用现代终端管理系统,从135户现代终端中筛选出57户符合条件的客户。结合客户自主申请,最终45户客户成为优质客户创建对象。二是完善管理机制,激发优质客户活力。其一,作为高价烟、新品烟投放的首选客户。其二,作为增值服务的首选客户,提供办理跨行结算、赠送高端扫码枪、赠送便民服务卡等10项增值服务。其三,推广以优质客户名字命名的销售法,对于培植过程中,涌现出来的优秀做法,通过“客户申请、片区推荐”的方式进行推广。目前已推广“宝琴微信营销法”、“小胖彩票促销法”等7个本土先进工作法,极大提升客户创优的荣誉感和自豪感。三是完善退出机制,提升优质客户含金量。针对 “五化标准”梳理8项评价指标,通过抬高门槛,采取月度评价、季度排名的方式,对创建不达标的客户进行限期提升,直至退出,确保优质客户群体质量。

(二)打造特征,提升客户现代化经营水平

在“八大特征”的基础上,梳理出优质客户“按需订货、真实扫码、自主营销、便民服务”四大升级版识别特征,并逐项突破。一是在按需订货方面,根据实际需求、有效货源、库存情况,借助扫码系统、星级系统进行合理订货,不盲目升星、不积压库存、不低价甩卖。二是在真实扫码方面,通过配备高端扫码枪、制作扫码提示牌,采取“考评组、市场经理、客户经理”内部三层抽查验证和外部消费者督促机制,养成真实扫码习惯;通过帮助客户建立“一店一分析”扫码数据运用体系,引导客户逐步树立运用数据经营意识,促进扫码水平不断提升。三是在自主营销方面,通过前期社区营销活动激发优质客户利用非烟商品联合开展自主促销,引导客户由“坐商到行商”转变;构建客户经理—零售客户、零售客户—消费者两层“微商圈”,针对小市场消费特色,在线展示品牌信息,在线服务消费者,传递经营信息。在优质客户带动下,目前已有310名客户利用微商圈开展微营销活动。四是在便民服务方面,引导客户满足消费者多元化需求,自主开设免费WIFI、开展水电费、话费代缴、代收代寄快递等服务,提升其服务粘性。提供便民服务的优质客户,月均收入增加500元左右,增加盈利的同时增强了商圈辐射力。

(三)示范引领,提升客户创优带动力

通过经营理念、终端形象、品牌推介、经营模式的四个现代化,发挥优质客户的示范引领作用。

一是现代经营理念带动。发展优质客户为第二支内训师队伍,把课堂办到客户店上,让优质客户现身说法,谈体会、谈生意经、宣贯现代卷烟经营理念。客户之间互相学习交流的氛围浓烈,现代经营理念逐步树立。二是现代终端形象带动。根据优质客户所在地段和销售特点,打造“一市场一品牌,一市场一特色,一市场一文化”的特色优质终端,通过发挥示范性,促进周边现代终端共同成长。三是现代品牌推介带动。目前,在邵武分公司建立的10个客户微交流群、45个优质客户消费者微商圈中,优质客户分享、推介、点赞活跃,累计发布、互动信息上千条,涵盖造型陈列、扫码心得、推荐交流、活动分享等内容,有效带动了现代终端,特别是潜力终端利用现代手段,打通面向消费者品牌营销的新渠道。四是现代经营模式带动。全线贯通“四网合一”,切换新商盟订货平台,实现优质客户网上订货、网上配货、网上结算、网上营销等四个百分百培植计划;在优质客户带动下,现代终端网上配货率达到80%,跨行结算达到50.37%,微信营销达到100%。

优质客户价值突显。调查数据显示,1~10月份,全市优质客户数为45户,在其带动下,现代终端客户达135户,占总客户比重9.5%,现代终端客户销量占总销量21 %;优质客户综合毛利率达13.6%,高于现代终端1.5个百分点、普通客户3个百分点。

三、坚持市场需求导向,分析调优,培育优胜重点品牌

优胜重点品牌是我们工作的落脚点。参照“三高、两不、一稳”标准和各品牌规格近年在邵武市场的规模,我们最终选择“灰狼”、“通运”、“硬红狼”、“软红狼”作为优胜重点品牌,选择“尚品狼”、“纯雅”作为储备优胜重点品牌,通过最小市场分析、调优状态、多样营销培育品牌。

(一)网格化切分,快速洞察最小市场状态

为提高对市场动态的响应速度,准确洞察市场,我们在将邵武零售客户切分为123个最小市场的基础上,开发了最小市场分析应用信息系统。

一是借助信息系统洞察市场。在网格化切分的基础上,开展“最小市场销量跟踪”信息系统。按照“销量目标—实时监控—改进提升”闭环式流程设计,在PAD平台上根据历史销售数据形成本月的销售目标;并实时监控销售进度与预期市场的差距,对存在波动异常的最小市场形成自动预警;客户经理可结合最小市场的量价存信息,对问题市场进行充分调研,确定异常原因,有针对性地提出解决方案,实现改进提升。借助信息系统,营销人员实现了对“最小市场—客户—类别—规格”4层数据的立体分析,有效提高工作效率。

二是人机互补确保采集信息准确。通过数据分析,客户经理每周在走访问题客户过程中,再结合 “人采+机采”的形式,动态采集重点规格价格波动和社会库存变化情况,为市场分析提供鲜活案例。同时采取同类客户同比分析,确保市场信息“采得准、用得实”。

(二)多元化维护,精准调优最小市场状态

一是调优价格,维护客户利益。受“星级越高紧俏烟越多”等销售导向的影响,部分最小市场客户存在着一味“追星”,采取低价竞争方式,导致部分优胜品牌明码实价不到位、盈利低的现象。针对这类问题,组织开展“同街同价”、“同镇同价”等明码实价同盟活动,建立“营造氛围、签订公约、抽样检查”机制,调优最小市场零售价格,维护客户利益。

二是调优库存,维护品牌价值。针对盲目订购优胜重点品牌,造成库存积压或不足,出现倒价抛售、供不应求、存销比异常的最小市场,我们根据“优胜重点品牌日常存销比0.5、节日活动存销比0.7”的指导意见,指导客户合理订货,促使存销比趋于正常。对于有特殊需求的客户,则为其开通应急补货和订货绿色通道;对于单品存销比超过1的客户,则建议其开展自主促销,或帮助其联系婚庆喜宴用烟等促动销活动,推动客户调优库存,维护品牌价值。
三是调优策略,维护均衡节奏。个别省内优胜重点品牌通过调优价格和库存等措施,仍无法调优其市场状态,存销比长期大于1、毛利率提升乏力。针对这类问题最小市场,我们根据市公司货源投放“月计划、周微调”模式,结合每周市场量价存分析情况,对毛利率低于6%的,社会库存大的,则申请调优策略,维护均衡节奏。如9月份“灰狼”在36个最小市场,销量平均增幅超过25%,但客户平均毛利率仅为4.6%,库存可销天数达35天,为此我们建议市公司将“灰狼”单品投放量从25条调至10条。10月份,“灰狼”毛利率提升至5.5%,库存可销天数降至25天,品牌市场状态得到改善。

(三)多样化营销,提升最小市场品牌价值

一是最小市场匹配品牌。为了更好地把握以客户为中心形成小市场消费特征,我们从商圈相似、消费特征相近等原则,对最小市场进行同质归类,最终划分为婚庆、商务、社区、休闲、民俗5类特色市场。根据市公司聚焦“七匹狼”“9+X”规格的要求,为每个特色小市场匹配1~2个重点规格,实现为市场找到最适合的品牌规格,为品牌规格找到最合适的市场。从而形成“婚庆市场引领消费、社区市场惠及大众、商务市场突出高端、休闲市场引领时尚、民俗市场怀旧乡情”的营销特色,进而实现“最小市场—特色—品牌”的层层匹配。

二是两烟互动营销。借助烟技员队伍,面向全市1000名烟农等农村消费者,开展农村卷烟消费调查,发现农村消费已从5元向10元、从7元向14元上移。为此,我们通过“信息采集、信息验证、消费激励”的方式,推动各烟草站信息联络员和13个农村最小市场优质客户信息点,收集农村“红白喜事、民俗节庆”等各类用烟信息,聚焦墟场营销、民俗营销主推品牌,深耕农村市场。目前共开展宴席活动132场次,共促下柜1285条,形成“尚品狼”为桌上用烟、“红狼”为办事用烟的新消费观。

三是流动站柜育品牌。第三方市场调查机构尼尔森对邵武卷烟消费行为的调查数据显示,消费者对各类型市场推广活动接触较少,96%人群表示没有接触过任何形式的卷烟市场推广活动。经过分析,我们发现覆盖面窄是导致以往驻店助销知晓率低的要因。现在,我们每月结合客户自主促销或分公司开展的统一促销活动,选择与促销优胜重点品牌相匹配的若干个最小市场,在最小市场中选择1~2位经营能力好、品牌推荐能力强的客户,以每位客户经理同时负责5户客户的方式开展流动站柜促销,提高同一时段促销活动的覆盖面,提高品牌知名度和动销率。如10月份流动站柜促销活动,我们在16个小市场的45位客户同时启动,单日累计下柜140条“纯雅”、53条“通运”。

结果显示,目前省内6个优胜重点品牌规格,市场状态不断向好。一是平均上柜率同比明显提升。8~10月份月均提升16个百分点。二是毛利率逐步回升。上半年平均毛利率为5.5%,其中只有“纯雅”达到8%;10月份平均毛利率达8.8%,除了“灰狼”5.5%、“通运”6.4%外,其余四个规格均高于9%。三是存销比逐步趋于合理。上半年存销比均高于1,经过不断调节,8~10月平均存销比分别为0.95、0.85、0.79,优胜品牌正逐步向 “三高、两不、一稳”标准靠拢,品牌价值逐步显现。

回顾过去一年,邵武探索推进“三优”工作,最大的收获是培养了一支富有活力的优秀营销队伍、培植了一批优质客户,培育了优胜重点品牌;最深的感悟是“改革需要勇气,更需要智慧”,“考评指标是导向,指标背后的措施、机制才是重点”;最足的信心是以“三优”工作迈出了市场化取向改革的坚定步伐。

在实践中,我们做了一些探索和尝试,但还有很多方面存在不足,需要进一步探索和提升。如,建立与优秀营销人员、优质客户相适应的培训机制上还有待完善;以最小市场为载体,跟踪分析消费行为,满足消费需求上还需加强;课题时间短、步子快,不少流程还需进一步优化。下一步,我们将按照省公司的部署要求,认真总结,借鉴兄弟单位先进经验,不断完善,为2015年全面推进南平“三优”工作做出新的努力。

编辑:范天使

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