吴玉泉，1975年生，1996年毕业于中国人民大学市场营销专业。1996-2003年，任职三明市公司业务科。2004年至今，任卷烟营销中心副经理。2003年起，参与卷烟商品营销员技能鉴定考评工作，当年被评为年度全国优秀考评员；2006年，参加福建省卷烟营销管理者辩论赛，获团体一等奖。2008年，入选“烟草行业职业技能鉴定专业专家组成员”。

　　吴玉泉进入“大众视野”，始于2005年。这一年，她作为三明烟草卷烟网建工作组成员参与了《三明卷烟营销网络建设调查研究报告》的编写。这本以当年全省卷烟营销网络建设工作会为背景、系统梳理和规划发展中的三明卷烟网络建设定位的书，以其特殊的研究价值，引起业界关注。2007年4月东北财经大学出版社出版了该书。

　　作为营销从业人员，参与这类书的编写意义并不一般。吴玉泉却认为，若把这视为职业生涯中的成绩显得浮躁，也很武断，对她来说，这只是一次难得的学习机会，使自己对网建有了更加系统、专业的认识。话虽如此，吴玉泉毕竟用“不经意的积累，在某一刻变成了对机遇的把握”的方式证明了自己。

　　耐心的回报

　　高中时念文科的吴玉泉，上大学时却选择了兼具文、理科特质的市场营销专业。1996年7月，吴大学一毕业就参加招聘进入了三明烟草。当时三明烟草在发展第三产业，做硒蛋白保健产品（从新鲜烟叶里提取“硒”微量元素），需要市场营销专业人员，她持续参与了半年。1997年初，吴转做当时三明烟草的专销品牌“大金湖”促销工作，她和其他两位同事在杭州待了半年多，挨家挨户和零售户沟通，回收资金、争取卷烟上柜，这是她与卷烟零售终端最早的接触。1997年9月从杭州回来后，吴的真正岗位是业务科的“开单员”，除开具各类发票、单据外，大部分时间承担了卷烟贴标、网点卖烟等工作，之后又逐渐开始接触卷烟销售报表统计分析，以及部门文字材料处理等工作。

　　对于当时的工作状态，吴玉泉觉得不太理想，与自己的预期相去甚远。因为这些工作较为基础，不需要太多思考，可供学习的内容少。但整天和数字打交道的吴，养成了精确、严谨的习惯。

　　2003年对吴玉泉来说注定是一个转折点。除参与三明烟草呼叫中心的人员招聘、工作内容界定、流程及考评指标设计，以及日常管理、团队激励的建设这一“大动作”外，4月份，作为福建省烟草五人组之一，她参加了在郑州举办的卷烟商品营销员技能鉴定培训师培训；5月底参加技能鉴定考评员的培训；6、7月开始，根据省公司的安排承担起了其他几个地市公司的培训任务。既当培训师，又参加考评工作的吴玉泉，当年被评为年度全国优秀考评员，实现了从“学生”到“老师”的华丽转身。

　　自我蜕变

　　吴玉泉任公司内部培训师，讲授的重要课程主要有市场营销的基础理论、客户服务、营销团队建设，以个人的案例分享自己在烟草成长心路历程。她说，“烟草行业现在普遍推行的内训制度，是以人为本的哲学。我能在烟草公司基层一待7年，是因为挑战性的工作使我变得充实”。

　　此后，参加《福建省地市级烟草公司卷烟网络运行规范》、国家局《客户经理工作手册》、《福建省卷烟零售客户服务规范体系》的拟订，以及国家局技能鉴定中心《卷烟商品营销员技能鉴定教材》的编写和题库开发的经历锻炼了吴玉泉的思维，“想法固化成具有指导意义的文字，用词要简练，和工作结合要紧密”。

　　因为工作内容的变动，吴玉泉成了近年来三明烟草变革的亲历者。而这些大大小小的变动，构成了她职业发展生涯当中一个个的推进器。2004年，吴玉泉从十八九人的竞聘中脱颖而出，直接从基层普通员工一跃成为副科级干部（营销中心副经理），这在处级单位里跨度是很惊人的。当时三明市局新任领导班子有意让更多中层岗位面向全区竞聘，她“觉得这是一个难得的机会”，虽然“当时大家觉得营销工作是‘万金油’，不一定非得那么专业”。在新岗位上，她主要负责执行领导决策，偶尔也会独当一面，最初主抓呼叫中心的管理。2004年下半年她就把重点转到客户中心的组建，承担当年全国网建福建现场会的“客户经理队伍转型”课题，直至现在分管营销渠道建设。

　　2006年9月，吴玉泉作为三明烟草队的唯一女队员参加了全省卷烟营销管理者辩论赛，获团体一等奖。辩论赛设置的“品牌培育是工业为主还是商业为主”、“合理订量”、“服务第一还是效率第一”三个辩题，对有心人来说绝对是好机会。“在有时越辩越明、有时越辨越糊涂的过程中，思考能力、表达能力、逻辑能力得到锻炼，对工作也是很好的梳理。”

　　提升管理素质

　　管理一个组织，并非管理一个人的组合。事实上，类似职业经理人的营销中心副经理岗位客观上使吴玉泉变得更加老练。在卷烟营销领域，从订单策略制作、货源投放，到客户管理、客户经理工作站、数字营销平台、网上订货平台，等等，信息系统广泛运用。一个不可回避的事实是，信息系统的开发并不完全支持目前的卷烟营销工作。吴玉泉认为，主要原因是运用部门提出需求与设计部门合理开发过程的衔接不畅，好在这两年大家都在改进。

　　今年南平网建现场会，三明烟草承担了“客户经理队伍培训考评”的课题。对这项工作，吴玉泉全身心投入，并带去很多想法。“这两年客户经理队伍有些困惑，如客户经理是干嘛的、岗位价值在哪里等。我们希望帮助客户经理找准定位，提高能力，实现价值。”吴概括地说。

　　人才流动对营销部门来说司空见惯。三明烟草从2005年网建现场会起从县级公司借调人员所遇到的周折，在今天看来是物有所值。这些借调人员经过复杂、琐细的网络建设的历练，提升了能力，有的留在了市公司，有的离开烟草到外面寻求发展。“人才正常流动，正好说明烟草公司体制环境是利于人才成长的。”吴玉泉说，很多人离开后，会以曾在烟草工作为荣。

　　解决实际问题也是创新

　　营销靠点子。关于创新问题，吴玉泉列举了两个典型的例子：

　　从访销员转为客户经理那会儿，客户经理每天就是在市场上不断地走。后来客户经理更多的要去做陈列指导、经营指导、贴标签等终端形象建设工作。再后来，这种机械地按部就班的模式需要转变，客户经理要着重于寻找、解决问题。三明市公司在两三个县级公司做了试点，由四人组成小团队，根据每人的专长，分别负责品牌分析培育、计划、沟通及管理，不同分工，共同配合。至于如何发现不同的专长主要靠日常管理，另外每年省市级的竞赛和培训，一些有专长的人也会“冒尖”出来。

　　目前，烟草公司向零售客户提供了办证、供货、订货、送货、结算、咨询投诉等一系列服务，这些服务由专卖、营销、物流、投诉中心等部门共同提供。各部门提供的服务如何保持战略上的统一和过程中的协同？营销中心应该做些什么？都是三明烟草在零售终端建设中思考的问题。对此，营销部门进行了体系性的基础服务和增值服务的划分，增加了及时告知信息、提供经营指导和资源支持、改进终端形象、通过价格维护保持品牌市场竞争力、情感关怀（弱势客户帮扶）等增值服务。对零售客户来讲，增值服务不是必需的，但可以更有效地售烟，更长久地维护双方的关系。

　　吴玉泉总结说，创新并非一味地寻找高深理论，解决实际问题也是创新。

　　“水涨船高”传递出关于“变化”的正面信息。国家实力的提升、控烟公约的履行等宏观变化对烟草各项具体工作提出了新要求。营销中心“一把手”从主任到经理的称呼变化恰好也反映了烟草行业面对“暗流涌动”作自我调整的努力。吴玉泉略显得意地说，“烟草企业虽然没有波澜壮阔的突变，但每时每刻都在变。现在的卷烟营销体系，有渠道部门，面向终端市场；有品牌部门，面向上游供应商（工业企业），分工更为精细、专业，而且客户关系管理、供应商管理等这些以前不太在意的理论，现在都用来指导日常工作了。”