绩效管理是人力资源管理的核心，随着烟草行业纵深改革和发展，现代企业制度建立和完善，绩效考核也在近几年逐渐发挥考核评估体系的作用，企业借此客观、公正地评价员工的绩效，作为其奖金发放、奖励、晋级、培训的依据。县级局作为直面市场的经营主体，基层员工作为面向零售户与消费者的一线人员，县级局员工队伍素质的考核测评显得尤为重要，因此对县级局员工的工作业绩、工作能力、发展空间等方面的考核就不容忽视。研究出一套符合县级局工作实际、可行易操作的绩效考核体系至关重要。笔者对县级局绩效管理存在的问题进行探讨，分析该问题产生的原因，提出几点改进烟草县级局绩效管理的建议。
一、县级局绩效管理存在的问题
（一）存在“认认真真走形式”的通病
人力资源界对国有企业的绩效管理有一个七字评价，叫做“认认真真走形式”。实际上，不仅仅是国有企业，目前，我国的大多企业的绩效管理都存在这个问题，企业的人力资源部（人事劳资科）都很努力，直线管理者也为此耗费了不少时间和精力，但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。部分烟草县级局也存有“走形式”的通病，例如绩效考核制度只是一个制度而没有认认真真地组织学习；绩效考核评价表只有在考核需要时才被想起来，平时被尘封在一大摞档案之中；缺乏平常考核记录等等。
（二）依赖于地市局的考核体系
县级局对地市局的绩效管理依赖性较大，绩效考核也存在“试点”现象。地市局就是试点单位，县级局模仿，有些甚至照搬照抄，改改名称，导致县级局绩效考核指标设定不合理，考核不科学。
（三）把绩效管理简单理解为绩效考核
绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。“成功的绩效评估往往不仅取决于评估本身，更大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用这五个过程”。
然而，在县级局在绩效管理中，往往简单地将绩效考核理解为绩效管理，而缺乏绩效计划、反馈面谈以及结果的应用这些过程。员工对自己是怎样被评价的，评价的结果如何，根本不知道。而县级局也没有意识到要促使考评者对员工进行绩效反馈，这也给了考评者一个任意考评的借口，反正也没人追究，管理层不问，员工不知道，随便搞搞完成任务了事。
（四）员工存在抵触心理
当县级局开始实施绩效考核时，员工往往会表现出不适应、不配合、甚至相抵触的心理。考核时，员工不积极配合，考核者也很难下手，考核工作往往成为“得罪人”的代名词。
（五）缺乏有效的绩效目标$page$
有些地方的县级局没有明确的绩效目标，员工无法准确把握自己该如何表现，该在哪些方面做更多的努力。没有绩效目标，绩效考评也就没有相应的标准，因此在事实开展绩效考评的时候便无从下手。有些地方的县级局有绩效目标，但考核指标多是定性描述，而不是定量指标，且缺乏可操作性。不管哪个岗位都通用一种考核指标：德能勤绩，专卖、营销、办公室、财务四个职能科室，他们的考核指标应该是不同的。而且考核时采用强制分布法，强制性规定优秀、合格、基本合格、不合格的人数比例，对于人员量较少的县级局是不明智的。
二、县级局绩效管理问题产生的原因分析
（一）缺乏对绩效管理的深刻理解
县级局在实施绩效考核的时候，并没有做好充分的宣传，把绩效考核的真正用意传达到位。绩效考核是整个绩效管理的一个子过程，绩效管理核心工作还是重在“沟通”二字。由于没有认真宣传贯彻绩效管理的相关制度，没有充分培训学习绩效考核的技巧和用途，员工不理解，考核者不懂操作，绩效管理流于形式在所难免。
（二）母子公司的体制因素
烟草行业由于实行专卖专营政策，也难免多少带有国有企业的弊病。加上母子公司的运营体制，很多县级局的管理制度直接取之于地市局，导致绩效管理也直接搬用。尽管现在烟草行业不断地进行改革创新，母子公司的运营体制越来越规范，县级局管理引进现代企业管理理念，按现代企业制度的要求去做，但县级局目前的管理体制、管理结构、管理思想、管理办法用现代企业的标准衡量，还存在着较大的差距。
（三）人员素质整体较低且沟通不足
县级局员工的人员素质整体较低，文化水平也较参差不齐，观念相对比较保守陈旧。缺乏专业的人力资源专员或者是绩效专员，领导考核者缺乏绩效管理的知识和技巧，并且缺乏人力资源管理相关技能的知识培训，因而对绩效管理存在思想误区。同时，绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通，惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实，绩效考评才会发挥其应有的效果。
（四）人的心理因素
人都有一种不愿意被人评价或公开评价别人的心理。绩效考核就是一个评价与被评价的过程。员工普遍存在“逃离痛苦、追求快乐”的心理倾向，而三线员工由于工资低而存在“我只关心与工资、奖金有关的事情”这种错误的价值观，尤其大家习惯于吃“大锅饭”，不愿意被“考核”进行利益分配的心理严重，再加上绩效考核往往跟员工切身利益直接挂钩，比如工资、奖金等，所以不管是机关员工还是三线员工对考核难免忧心忡忡，不利于考核的进行。因此，人们在思想上对绩效考核就有一种抵触情绪，被评估者怕被批评惩罚或暴露弱点，评估者怕得罪人，有担心与手下发生冲突或不愉快的焦虑。$page$
三、对县级局绩效管理改进的建议
事实上，县级局的管理者已认识到绩效管理的重要性，但在具体的实施中却普遍得不到满意的结果。员工的绩效无法体现企业的战略目标，考核并未起到理想中的作用。处理不当还极易引起员工的不满情绪。有效的绩效管理实施应做到以下几点：
（一）做好各岗位的职务分析
职务分析是绩效管理的重要基础。通过ISO9000质量管理体系文件建设阶段，做好各岗位的职务分析，确定该职位的工作职责等指标，据此制定出对该职位进行考核的关键绩效指标，按照这些指标对任职者进行绩效考核，从而增加员工绩效考核的科学性。所以，应重视这一项基础工作的开展，切实做好绩效管理的起步环节。
（二）做好绩效目标的制定
管理者在制定绩效目标时必须注意四点：第一，绩效目标应该明确雇员应该实现的预期目标，而不是规定雇员通过什么方式实现目标，对目标要达成共识，目标要具有灵活性。第二，使员工参与目标设定过程中，加强绩效沟通，上下级共同设定具体绩效目标，共同对目标进展进行定期检查，达成上下一致的默契。第三，员工工作环境在不断变化，外部的竞争环境也在快速变化，因此绩效目标是动态的，目标不能僵化，要随时对绩效目标进行重新分配。第四，在实际工作中应该坚持“以人为本”科学发展观的思想，如果没有这种思想，管理者很难与员工有真正的沟通和交流，而没有沟通与交流的绩效管理就是完全流于形式了。
（三）科学制定绩效指标与标准
绩效考核的依据就是在绩效开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。但在具体操作时，往往会出现刚才所说的误区，例如标准不明确，不同的人对“优”、“良”等绩效标准的理解不同，从而造成考核工具的失效等。为了避免这种局面应当在考核指标中引入KPI指标，即关键业绩指标，它是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。不过在选择KPI指标时也应注意指标过多过细会冲淡工作重点，应遵守“二八定律”，即在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。如果按照这种原则来设计考核内容就不会出现考核内容的空泛化。$page$
同时，县级局应该跳出地市局绩效管理的模仿圈，降低依赖程度，实事求是，根据本单位、本部门的实际情况出发，一些绩效指标能够沿用的可以参考，一些不可沿用的指标就不要套用，要自己制定出符合本局情的绩效指标。
（四）加强绩效沟通与反馈
在员工开始按绩效计划工作后，管理者需要对员工在整个工作过程进行指导、监督和沟通，以防止在绩效考评过程中出现一些误区，减少晕轮误差、中心化误差等问题的发生，并及时发现问题解决问题，并对绩效计划进行调整。通过沟通与反馈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能够根据要求不断提高自己；管理者可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢的进行激励和辅导。只有这样，绩效管理才能发挥好的效果。所以，这一点应是企业绩效管理实施的重要内容。
（五）加强绩效管理队伍建设
毕竟对于许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括县级局管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习培训。可以组织有关绩效管理的企业内部研讨会，各层级的管理层坐在一起交流分享，使知识得到升华。不仅仅是管理层要充分了解绩效管理，还要让员工认识理解绩效管理，因为绩效管理是由上下共同完成的事情。要让员工真正认识绩效管理的意义，消除那些存于他们心中的疑虑，全员参与，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。
（六）构建绩效管理的文化价值链
绩效管理属于管理文化的一种，它不是孤立存在的，企业发展的不同阶段需要相应的企业战略文化、价值观、组织结构和管理流程，这些都会影响和制约绩效管理功能的发挥。在整个绩效管理中，应该追求和建立高绩效的企业文化，因为企业文化的核心是绩效文化，这才真正是企业兴衰的关键。从众多成功企业的经验中我们可以发现其趋势为：首先，企业文化对长期经营业绩起到重大作用；其次，企业文化将是未来10年决定企业兴衰的关键因素；再次，长期经营绩效好的企业可能存在负面作用的企业文化，尽管难以改变，但可以转化为有利于经营业绩的文化。
目前，县级局在探讨绩效管理实际运作问题的同时，若能用心打造其文化价值链，使员工对绩效管理的形式和内容，从认识、认可、认同到信任、适应、忠诚，就能在企业内部形成良好的执行氛围，助推绩效管理水平不断登上新台阶。
综上所述，我们可以看到正确有效的绩效管理对于一个企业的生存和发展具有多么重要的意义。县级局若能在绩效管理实践过程中摒弃那些不良的因素，加以完善改进，把它们转化为推动企业绩效管理前进的动力，再将理论与实践有机的结合起来，县级局必能跳出地市局的条条框框，在母子公司的经营体制下，独自应对挑战，寻找成功之路。