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“思”变之始末——厦门海晟连锁发展新路径探索纪实

来源:海晟传媒     作者:李璐璐     更新:2016-09-21

烟草公司调整了卷烟供货策略后,对海晟连锁的卷烟业务产生极大影响,厦门海晟连锁公司上下扭成一股绳,积极探索,艰苦经营,经过一年左右的不懈努力,逐步扭转了危机局面。可以说,这是一个鼓舞人心的“奇迹”。

单店考核造“奇迹”

湖里店店长张萍讲述了一件事:一天,松柏店店长庄凤恋已下班回到家,此时接到店里电话说,有位老顾客需要外送2条中华烟。庄凤恋是个大龄孕妇,让一个已下班的大龄孕妇外送卷烟,而且只是2条中华,在以前,庄凤恋会抱怨同事太没人情味,然而现在,她毫不犹豫地接下了任务,及时将烟送到顾客手中。

张萍还讲述了一件自己身上的小事。一天发现店里的圆珠笔不好使了,换了是以前一定会大咧咧地向公司多领几支笔回来,可这次,她想了想,就打住了念头,晚上回家翻箱倒柜找出一根可以用的笔芯换了上去,就又拿回公司用了。

这两则转变故事的背后又是什么?厦门海晟连锁公司总经理邱娅婷告诉记者:是新考核制度的推行。

为了扭转亏损局面,公司转变经营管理思维,重新梳理和细化了业绩考核指标,搭建起企业、部门、门店、员工四个层级,通过目标分解、推行单店考核等方式,将企业的生存压力层层传导到员工身上。市局党组提出的“保本不亏损”年度任务,不再是一句不接地气的目标,而是让每一位基层员工都为之竭力奋斗,因为他们切实感受到了自己是在“与企业共命运”。

“我觉得是在实行单店考核后,‘两表’的下发让在她们发生了化学变化。”邱娅婷提到的“两表”是每月初下发到各家门店的《经营利润表》和《日常费用表》,利润表告诉每一位店长店员上月的销售盈利情况,明确下月奋斗目标;费用表则让他们清楚店里的成本费用花在哪里。”

今年元旦,湖里万达店店长洪巧燕拿到公司下发的盈利分析表后,认真地测算起来,结果惊讶地发现,想要全年保本不亏损,春节旺季就要做到135万,她意识到公司给的100万指标已经太少了。此后她不敢再浪费店里一度电、一桶水,甚至常常为省送货费用用私家车送货。

这种现象在过去是不可思议的,更甚,大家对公司下达的业绩指标常提出各种完不成的理由。邱娅婷表示,这是过去公司制度设计的问题,“因为原来有紧俏烟,每家店每月的销售心中基本有数,所以,我们每年初制定经营目标,是按照上年度实际完成销售为基数,并以增长10%为年度目标下达的。”所以在过去,店长们多少有些“捂盘惜售”的倾向,生怕这月完成了,下月任务会增加。

挂点互助促协作

单店考核制度把全员卖烟的积极性调动了起来,大家不再有吃大锅饭的思想。 

“2016年,我们在市局党组的支持下得到了在海晟店试投放一年的好机会,”邱娅婷略带激动地说,“大家都知道,这一年的试投放期对我们海晟来说就意味着生存转机。团队的凝聚力在红军灰的推送上马上体现出来了。”

邱娅婷回顾:“我们当时开会、想各种办法怎么推,动员大家把利润点找出来。整个一二月份,所有人的思想都围绕着红军灰,有的店员告诉我,她连做梦都在卖红军灰。”

不仅动员门店,公司还推出了“后勤挂点连锁店”的形式,让公司的后勤、管理部门所有人员都参与到红军灰的销售战之中。

“既然是与公司同命运,就要让一线感受到我们和他们在一起。当时有40家店,每个部门挂点8家店,与他们同销售,帮忙分析、介绍客户或者送送货,这对前台来说都是一种鼓励。”邱娅婷脸色露出自信的微笑, “红军灰销售下来,我觉得公司的整个氛围非常好!”

据介绍,一二月份,厦门红军灰的销售量超过了200件,远远超出了市局党组给出的目标任务量和商贸公司管理层的预期。

现在,公司的销售业绩企稳了,非烟占比提升了,员工的收入成倍增加了,队伍面貌也焕然一新。尽管市场化取向改革像洪流一样突如其来,但厦门海晟连锁没有迷失方向,而是迎难而上,主动寻求改变之道,而且方向已然明确。果然 “思”变之后,成绩斐然。

编辑:李璐璐


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