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地市级烟草商业企业精益管理体系构建初探

来源:泉州市局(公司)     作者:陈清吉     更新:2016-11-09

国家宏观经济形势、烟草行业面临的“四大难题”、企业自身发展规律决定了当前行业企业必将由外延式发展转向内涵式发展。在这一过程中,推进精益管理是必由之路。

当前,地市级烟草商业企业在企业管理方面距离一流企业和精益管理要求还有差距,存在着管理基础不够扎实、工作流程不够优化、价值链条没有全面打通、适应市场能力和运行效率不高等瓶颈。

分析管理现状及形势,结合精益管理相关理论和应用实践,福建省泉州市烟草专卖局(公司)进一步统筹优化企业管理资源,构建精益管理体系,破解企业生产经营的热点难点问题,探寻企业战略落地、增强企业竞争力的有效途径。

体系目标及原则

精益管理体系即将精益管理理论全面应用于企业的各个方面,把企业看作一个完整的系统,将系统的各个部分通过一种模式有机组合起来,形成动力系统,推动整个企业系统的不断运转。精益管理体系是对精益管理推进过程的总结与提升,主要目标包括:

减少各种形式的浪费。除了制造领域的浪费之外,在日常生产经营活动中,还普遍存在着沟通的障碍、结构的僵化、方向的冲突、工具的错误、信息的无用、知识的废弃、人力资源的不匹配等浪费。精益管理就是要消除各种浪费,达到提质、降本、增效、减负的目标。

培育企业精益文化。促使企业站在客户的立场上审视自己,致力于提高价值流效率,劳资双方风雨与共,内部团队追求完美、持续改善、精益求精。

实现流程自动化。企业的流程达到标准但不僵化,内部流程能够因市场变化而随时更改,对市场的反应灵敏快速。通过信息系统能自动识别异常并提示异常,及时修正差错、持续改善。

精益管理体系构建须遵循精益管理的基本原则,包括价值创造、管理柔性、体系融合、客户需求、系统思考、全员参与、持续改进等原则。

体系影响因素

精益管理体系的构建受六大因素影响:

精益组织。组织是否精益,是精益管理体系运行成败的关键。精益组织强调合作与互补精神,组织内的每个员工都从事增值劳动,且每个人都是多面手,并努力使非增值劳动降到最少。同时,“自下而上”的决策制度也是精益组织的优秀手段。“自下而上”的决策能最大限度地保证每位员工的参与性,浓缩集体的智慧,提升整体执行力。

市场需求。市场需求的多元化使精益管理体系必须具备的特点之一就是能尽快尽好地满足市场需求。精益管理体系下,企业拥有完善的市场信息网络,能及时准确地响应市场的需求动向,以最快的速度满足市场需求。

生产管理系统。精益管理体系下,企业生产经营采用的是拉式系统,核心是准时制生产,即在必要的时间生产出必要数量的产品,以“零库存”为目标,尽可能减少资金占用。

人员管理。人是精益管理体系的核心。建立合理的激励及晋升制度,保证员工之间以及员工与上级的关系融洽,激发员工的工作积极性,做到相互交流、取长补短,使他们齐心协力做好工作,这是精益管理体系的核心任务。

协作体系。精益管理体系下,各组成系统之间是一种相互依存、密不可分的关系。各系统应尽力改进产品和服务的性能,降低成本,并配合精益管理体系的有效运行。信息系统通过计算机及其软件将分散的自动化系统集成起来,确保生产和服务的高效率、高质量,这是精益管理体系运作的必要条件。

质量管理体系。全面质量管理是精益管理体系的一大支柱,它能保证精益生产顺利进行,杜绝废品,降低返修率,并能确保及时处理出现的问题,查出根源,以杜绝类似问题发生。

在体系构建过程中,泉州市局(公司)坚持以问题为导向,注重精益要素(运营体系、管理体系、人员观念与行为)的改善。

运营体系是资源配置的主要方式,当前存在的问题表现为:未建立完善的目标管理机制,一些目标指标未实现PDCA闭环管理;信息系统覆盖面与共享程度不够;一些流程环节较繁琐,运行效率不高。

管理体系对运营体系起支撑作用,当前存在的问题表现为:未建立岗位工作管理办法,一些部门、员工岗位职责与实际不匹配;体系文件采用职能条线的模式编写,存在“文件零散、交叉重复、规则过多”的现象;尚未建立企业综合管理信息平台,管理层、经济运行部门无法实时获取企业经营管理信息。

人员观念与行为是指员工思考、行动的方式,当前存在的问题表现为:部分员工对精益管理认知不到位;具有创新引领作用的精益改善项目不够多;精益管理工作的整体评价标准不够清晰。

体系构建及实施

泉州市局(公司)以价值链为主要工具,对精益管理体系的构建制定了长期规划,并以精益思想和工具为基础,在精益营销、精益物流、精益财务和精益基础管理等方面不断消除浪费、优化资源配置、提升效率和效益,提出了“1324”的精益管理体系建设思路。同时,建立精益管理效果评价体系,完善评价方法,保证精益管理体系正常运行。

(一)基于价值链的体系设计

地市级烟草商业企业主要承担卷烟分销商、物流服务商、信息服务商三部分职能。结合地市级烟草商业企业自身的特点,泉州市局(公司)利用价值链分析企业的价值流动,确定基本活动和支持活动,然后根据价值流动确定精益管理体系各模块及各模块之间的相互关系。其中,基本增值活动构成精益管理体系的基本业务系统,支持活动(精益组织、制度、文化体系和企业标准体系等)构成精益管理体系的支持系统,再加上精益管理目标、内外部环境因素、实施精益管理活动的工具方法等,构成了泉州市局(公司)的精益管理体系框架(见图表)。

(二)基于PDCA方法的体系建设

以精益管理体系框架为基础,泉州市局(公司)根据PDCA循环理论,首先制定精益管理体系的建设战略规划,然后明确具体实施的过程和步骤,并在此基础上建立精益管理体系的评价体系,对精益管理进行成果评价、固化和改善。

在设计阶段:综合考虑国家、行业要求和工业企业、零售客户及其他相关方等因素,在精益思想、方法和工具的指导下,提出了“一大理念、三大基础、两大支柱、四大目标”构成的“1324”精益管理体系建设思路。“一大理念”即大力宣贯“人人都是管理的主体、事事都有提升的空间”的精益理念,营造“人人讲精益、人人促改善”的良好氛围,激发全员参与创新改进的活力;“三大基础”即将5S管理、合理化建议、精益自主改善作为精益管理推进的三大基础,着力消除员工智力资源浪费,持续推动流程精益化,为开展全员、全过程、全方位的精益管理打下坚实的基础;“两大支柱”即综合管理体系、精益五要素(目标引领、问题导向、课题带动、全员参与、文化养成);“四大目标”即实现效益提升、成本降低、质量提高、员工减负精益核心目标,全面推进精益物流、精益营销、精益财务和精益基础管理建设,持续提升企业管理水平。

在建设阶段:着眼于企业的价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个维度,兼顾内外部环境等因素,明确推进精益管理的中长期战略目标,编制精益管理战略路线图;把精益管理作为“一把手”工程,发挥领导层的表率作用,抽调骨干人员成立组织机构,建立精益改善专员团队和内训师队伍,强化人才支撑,切实加强工作领导。基层单位视情况设立其他精益组织,如QC小组、精益项目攻关小组等,把工作重心和主要精力转移到现场上来,把解决现场存在的问题作为第一位的工作。

在成果评价阶段:泉州市局(公司)坚持效率与效益优先、过程评价与结果评价相结合、定性评价与定量评价相结合、实用性与引领性相结合的评价体系构建原则。根据平衡计分卡原理,从经营结果、运营过程、顾客层面、学习与发展等四个维度探索建立了精益评价指标体系。其中经营结果主要是对企业效益的评价,运营过程主要是对各种活动精益结果的评价,顾客层面主要是对服务的评价,学习与发展主要是对企业员工和组织的评价。应用“多级模糊综合评价”工具,创新评价机制,探索建立综合评价企业精益管理工作成效的模型与方法。

在固化和改善阶段:泉州市局(公司)根据精益管理体系建设的评估结果,找到成功和不足之处,分析哪部分做得较好应进行推广和持续固化,对于做得不够好的方面坚持分析原因,制定下一阶段的改善方案,实现持续改善。

编辑:李璐璐


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