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跨界学习:今年全国烟草工作会的最大亮点

来源:东方烟草报

作者:逯延津

更新:2017-01-20

酒业大咖缘何走上全国烟草工作会主席台?

1月16日,全国烟草工作会议期间,中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司党委书记、副董事长、总经理李保芳受邀就茅台酒的营销工作为与会代表作经验介绍。国家烟草专卖局党组书记、局长,中国烟草总公司总经理凌成兴,国家局党组成员、副局长杨培森、赵洪顺,国家局党组成员、直属机关党委书记高林,国家局党组成员、副局长徐、段铁力和与会代表一同听取了经验介绍。

近年来,受经济下行、市场变化等多种因素综合影响,茅台集团发展一度面临较大压力和挑战。通过创新营销模式、积极调整转型,茅台集团实现了稳中有进的良好态势,保持了持续健康发展。

凌成兴在听取经验介绍后表示,2016年,面对经济下行压力和复杂市场环境,茅台集团企稳回暖,逆市增长,成为全国上下公认的茅台现象,成为全球白酒行业公认的茅台现象,成为实施倒逼机制的转型典范。李保芳同志所作的营销工作经验介绍,集中展示了茅台集团近年来深化改革、创新发展的宝贵经验,非常生动、非常深刻、非常管用。
  
  凌成兴指出,行业各单位要虚心学习、认真研究茅台集团的营销工作经验,尤其要把握好“三个调整转型”的宝贵经验,即由国酒茅台向大众茅台调整转型的宝贵经验,由大箱包装向小箱包装调整转型的宝贵经验,由独家暴利向兼顾三方调整转型的宝贵经验。同时,茅台集团在严格工艺、工匠精神、稳定质量、创新产品、资本运作、兼并重组、营销考核、开拓市场等方面的宝贵经验,也值得行业各单位认真学习借鉴。站在“两个超万亿”的大台阶上,全行业要坚持稳中求进总基调,争创稳中向好新作为,以新的优异成绩迎接党的十九大胜利召开。

经验介绍

“改”出动力 “转”出活力

——看茅台集团如何实现转型发展

“就茅台而言,我们同样是在行业周期性调整和阶段性困局中,经历了较长时间的调整转型过后,才有了今天比较好的发展局面。”1月16日,全国烟草工作会议期间,中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司党委书记、副董事长、总经理李保芳,为与会代表作经验介绍时如是说。

近年来,受社会环境、市场变化等多种因素影响,白酒行业遭遇市场寒冬,多数企业业绩下滑明显。经过阵痛期,茅台集团止跌企稳、逆势上扬。2016年,茅台集团全年实现销售收入502亿元,同比增长19.5%;实现利润总额243亿元,同比增长6.9%;实现税利总额381亿元,同比增长16.1%。

茅台集团,受到业界高度关注。“茅台现象”,成为当今经济领域一个颇具魅力的热词。

茅台是怎样走出困境的?是什么造就了“茅台现象”?

(一)转型才能破局

曾经,茅台集团的困境,看似难以逾越。

由于对宏观市场形势预判不足、应对不及,茅台集团发展一度面临较大的压力和挑战。最困难的时候,社会库存增加、价格断崖式下跌,经销商几乎没有利润,经营信心严重不足。

“这样的下行将持续五年以上。”曾经,有分析人士这样断言。

在发展的十字路口,是左顾右盼、静待转机,还是积极突围、寻找出路?

茅台集团选择了后者。

来自市场倒逼压力越大,就越是要以高站位思考企业未来。茅台集团积极探索、主动适应新形势新要求,发展战略转型、营销策略转型、管理模式转型,一系列动作顺次展开。

多维发力,茅台成功实现了从“名酒”向“民酒”转变,从公务消费向大众消费转变,从高端客户向普通客户转变,从被动营销向主动营销转变。

一系列转变,使茅台集团塑造了新的客户群体,商务消费释放潜力,大众消费不断给力,个人消费充满活力……

茧,只有从内部撕裂,才能羽化成蝶。困境,也许让人望而生畏;破局,总是在克服畏惧之后迎来的新生。转型之下,茅台集团抵抗风险能力提升了,市场竞争能力增强了,长远发展的根基牢固了。

(二)共赢才能稳定2016年,茅台价格从谷底回归,稳定在1000元左右。这一年,茅台的销售 “淡季不淡、旺季更旺”,基本处于零库存状态。

“1000元左右,是茅台当前最好的价格。”李保芳表示,这一价格区间能够比较好地保证企业有效益、经销商有利润、老百姓能接受,是兼顾三方利益的合理价格区间。

这样的价格,是市场赋予的。茅台集团切实尊重市场规律,充分发挥了市场配置资源的决定性作用。

为了保证三方利益,防止价格大起大落。茅台集团多次向外界传递一个信号:尽管茅台市场表现较好,但绝不盲目跟风提价,绝不干扰市场价格,一定要给经销商留出合理的利润空间,为消费者稳住能接受的价格空间。

围绕市场需求,茅台集团还积极转变营销模式、创新营销手段,改变“坐商”观念,主动争做“行商”,积极打造营销团队,注重细致精致极致做市场、做服务。

比如,改变产品包装方式,由大箱12瓶包装改成小箱6瓶包装;

比如,先后推出个性化定制酒、重大活动纪念酒等产品服务,以满足不同市场和消费需求;

比如,成立电商公司,着力打开和扩大线上市场空间,推动线上线下市场融合;

……

一系列措施带来了新的变化。在扩容式增长转向挤压式竞争的新阶段,买茅台的人却越来越多了,消费者也越来越认可了。

敬畏市场规律,顺应市场需求,保证经销商有钱赚,保证消费者能接受,茅台才迅速企稳回暖,从价格低迷实现保持坚挺。

(三)坚守才能有成30道工序,165个环节,9次蒸馏,8次发酵,7次取酒,5年存放——经历如此复杂的工序,如此漫长的周期,一滴茅台酒,才算走完了从投料到出厂的蜕变之路。

因此,茅台一直被看做世界上工艺最复杂、生产周期最长的烈性酒。

可以说,市场需求旺盛与繁复的酿造工艺,对于茅台来说是一对矛盾。在这样的情境下,是坚守于品牌的质量,还是妥协于利润的诱惑?对竞争压力下的企业而言,不能不说是一个考验。

炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力。李保芳表示,品牌和质量是茅台集团生存和发展的基础;不把品牌和质量当生命,就会被市场所抛弃。

为确保产品质量,茅台集团一直选用最为优质的原料,同时将传统工艺和现代技术相结合,坚守传统而精细的生产流程。

例如,茅台集团的制曲工艺,其人工操作环节看似原始,实则技术严格。为保持和提升茅台质量与品质,他们还专门设立实验班组,专门制定了基酒分级的标准和办法。

产品品质最终要靠人来实现,对于茅台集团这样集生产和服务于一体的企业尤其如此。为此,茅台集团提出了“匠人、匠心,酱香、酱韵”的理念,旨在弘扬精益求精的工匠精神,推动工匠精神的茅台化。

优质产品是打开市场的通行证。“崇本守道、坚守工艺、不卖新酒、贮足陈酿”,即便在市场的寒冬中,茅台集团也恪守这样的质量文化理念,一瓶茅台,让人看到了一个企业的暖意和诚意;一瓶茅台,让这个企业有所依,有所立,更有所成。

(四)理性才能长久

茅台只能在茅台镇生产,这和当地独特的地理环境、自然条件有关。无论水、空气还是微生物,甚至本地糯高粱,都是茅台生产所必需的资源。

历史上,茅台曾试图突破这样的限制。上世纪七十年代,茅台厂开始了异地生产实验,高粱、曲药、窖泥都是从茅台带过去的,生产工艺也是完全按规范标准进行,用了十来年,仍旧没有成功。也就是说,茅台的产能不可能无限扩张——这是客观限制,也是其天然优势。

所以,也就不难理解,对于产品线,茅台集团一手做“加法”,一手做“减法”的策略。一方面在品种和规格上,他们统筹考虑商务、大众、年轻人和外国人等消费市场;另一方面,他们整合同一价格带的多款品种,最大限度消除内部竞争。

李保芳介绍,茅台最大年产量在5~6吨。一定意义上,茅台产能不会过剩,市场不会饱和。“稍紧平衡”的市场状态,让茅台在激烈的市场竞争中保持了领先优势。

茅台品牌的市场号召力毋庸置疑。大量铺货或者代工生产,自然可以解决产能问题,换取一时之利,但茅台没有。因为茅台集团深知,对一个百年老牌而言,创立品牌、打下基业不易,守业守成、别开天地更不易。

对于一艘行进中的大船而言,保持好状态,才能适应新常态;保持好状态,才能行得稳、走得远。

 

编辑:范天使


 
 


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