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精益文化如何在烟草商业企业推行

来源:沙县县局

作者:兰玲

更新:2017-08-28

摘要:随着全球经济化的迅速发展,现代企业的生产和管理模式都发生了深刻变革,与此同时,我国经济发展进入减速换挡的“新常态”,经济下行压力和通货紧缩压力持续。面对复杂的内外部发展环境,近年来,烟草行业引入精益管理,加快转型升级,精益文化如何在烟草商业企业生根发芽成为重要命题。基于此,文章介绍了精益文化的内涵,分析了烟草商业企业面临的形势以及推行精益管理的必要性和重要意义,并针对精益导入中存在的误区和烟草商业企业精益推广过程中存在的问题,提出如何有效推进精益文化的几点措施。

关键词:精益管理 烟草 文化 融合

随着全球经济化的迅速发展,现代企业的生产和管理模式都发生了深刻变革,与此同时,我国经济发展进入减速换挡的“新常态”,经济下行压力和通货紧缩压力持续。面临复杂的发展环境,各企业面临的竞争压力加大,以往粗放式发展模式难以为继,转变发展方式成为必然,寻求一条可持续健康发展之路成为关乎企业生存发展的重要命题。作为企业在长期的生产经营活动中积累沉淀下来的价值观和价值取向,企业文化建设是企业健康持续发展的内在动力,其对于企业竞争力的作用更加凸显。

1.精益文化的内涵

精益文化最初源自于精益生产的概念,而精益生产方式源自丰田公司,在二战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的背景下产生,并由美国麻省理工学院组织调查分析,理论化后总结形成。经过不断演化发展,精益管理也由最初的在生产系统的管理实践,逐步延伸到企业的各项管理活动中,由最初的具体业务管理方法,上升为战略管理理念。特定的产生背景形成了精益管理的“持续改善、追求卓越”的本质,其目标可概括为:企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时,把浪费降到最低程度。

相较于精益生产外在的、表象的方式手法而言,精益文化则是稳定的、本质性的、内涵性的东西,是企业文化的一个部分,具有以下几个方面的内涵:[1]

1.1危机文化

“生于忧患,死于安乐”,时刻保持危机意识是企业长存发展的基础。精益生产“零事故”、“零缺陷’、“零差错”的核心思想要求企业树立危机意识,营造危机文化,认识到任何形式任何程度的浪费都可能将企业置于绝境。

1.2人本文化

管理的核心是解决人的问题,丰田公司在《丰田模式》中揭示的丰田文化核心之一就是“尊重人性” ,认为员工是企业最宝贵且唯一不可被其他企业模仿的资源。随着企业管理的发展,各行各业都意识到了人力资源的重要性,企业也在倡导“以人为本”,但是我们的“以人为本”与精益的“尊重人性”在内涵上有所区别。精益的“尊重人性”以调动人、实现人的价值为主要追求目标,从尊重出发,旨在减少生命和人才的浪费,并以尊敬他人的心培育人才,形成“相信人性、珍惜人才,以尊重他人的心态培育人才”的人才育成基本理念,以团队工作方式替代个人为中心的工作方式,建立以人为中心的人本文化。

1.3创新文化

“不破不立”,精益的创新文化鼓励员工解放思想,树立问题意识和创新意识,对工作中遇到的情况问“为什么”,深入寻找创新点,开拓思路,主动去寻找问题,发现问题,分析问题追溯真因,并从源头根本解决问题,杜绝问题的再次发生,以此作为企业创新发展的基础,使企业在解决问题的过程中不断改进和革新。

1.4改善文化

精益文化要求“精益求精”,是一种始终追求向零缺陷无限接近的文化,其本质就是“持续改善、追求卓越”。如果说精益的宽容在于,面对异常和问题时理性地信任员工,而不是情绪化地批评斥责,并积极引导员工解决问题、从中学习,那么精益的严格就在于,问题解决后按照标准执行,实现“零事故”、“零缺陷’、“零差错”、“零库存”的极致要求。

1.5持续文化

精益管理的改善活动是一项长期的内容,同时,作为企业文化一的部分,精益文化也应是在企业经营发展过程中逐步形成的,这些都无一不体现出精益文化的持续性。精益文化也不是自形成后就一成不变的,它“持续改善”的本质要求它应是企业鲜活的血液,是在企业探索、实践过程中不断完善和发展的,帮助企业更好地适应不断变化的内外部发展环境。

2.烟草商业企业面临的形势

当前,在宏观经济发展进入新常态的背景之下,烟草行业发展环境复杂严峻,经济增长放缓影响消费升级,产业转移导致人口流动,人口结构变化带来消费观念变革,控烟履约制约行业增长空间,这些都对烟草商业企业的“两烟”经营发展产生深远影响。行业增长速度回落、工商库存高企、结构空间变窄、需求拐点逼近等难题更加突出,烟草企业之间的竞争已逐步转变为综合实力的竞争,特别是企业文化的竞争。

3.烟草商业企业推行精益文化的必要性和重要意义

3.1行业当前发展需要

有关部门曾对800家亏损的国有企业进行调查,结果显示,内部经营管理不善造成的亏损比例高达80.51%。烟草行业长期采取国有企业管理模式,尽管从经验管理到科学管理,再进一步向文化管理提升,企业管理逐步迈入科学化、规范化,但不可否认的是,传统思想观念和旧有管理模式仍在一定程度上阻碍行业的可持续发展,资源浪费现象与市场经济发展相悖,而精益文化的渗透,可在根本上改变企业理念,帮助企业转变传统经营模式。近年来,烟草行业加快企业转型升级,由粗放型生产向集约型生产转变,而二者最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费,合理配置和利用资源。国家局提出要扎实推进“精益管理做除法”,力求“向管理要效益”,为企业提高管理水平提供了一个新思路,明确了行业现代化管理的发展方向。因此,精益管理对于烟草行业健康持续发展具有重要意义。

3.2 与行业文化相通共融

自上世纪80年代、烟草公司成立以来,烟草行业历经30多年的发展,先后形成了“两个至上”、“三个始终”、“五种意识”一脉相承的行业文化。其中的“三个始终”,即“始终把维护烟农利益放在心上,始终把为零售客户提供优质服务作为流通企业的根本任务,始终把调动全体员工积极性、主动性、创造性作为一切工作出发点”,与精益文化倡导的关注服务对象需求以及“激励人、鼓励人”的人本化管理异曲同工。而烟草行业的“五种意识”中的“忧患意识、民主意识、创新意识”更是与精益文化的“危机文化、人本文化、创新文化”不谋而合。这些相通之处体现了精益文化与烟草行业已成体系的企业文化之间具有较大的兼容性,文化融合的积极意义更加显著。

4.精益导入过程中存在的误区

作为先进的现代企业管理理念,精益管理对于企业的组织运作无疑是有着积极作用的,但是,在我国导入精益生产方式的几十年时间里,大多数企业精益转型的结果并不如人意。

4.1 产生了源头上认识的偏差

概念上的模糊是我们推行精益的一大阻碍,由于语言、经验等诸多因素,中国企业很难准确把握“丰田生产方式”的基本理念。大野耐一说:“彻底排除muda”是“丰田生产方式”的基本理念,实现这个理念要靠两大核心思想,即“just in time”和“自働化”。“muda”、“just in time”、 “自働化”三个核心概念均是描述丰田生产方式的专用日语,中文分别译成“浪费”、“准时化”、“自动”其实并不准确。

“muda”不是“浪费”,它是大野耐一划时代的发现,意为“只消费资源而不产生任何价值的活动”,与“浪费”的“胡乱耗费”并非同一概念,“浪费”有明知故犯之嫌,员工在心理上也并不愿意接受这种指责。

“just in time”是英语单词日语化的语言,大野耐一表述为“所需的零部件在需要时、(由需求部门)去取只需要的量”,这一思想是精益中追求零库存、定置定量的理念支柱。

“自働化”并非“自动化”,日语中的“働”和“动”是两个不同的字,丰田生产方式将不产生任何附加价值的工作叫作“动”,产生附加价值的工作才叫“働”,如何将“动”转变为“働”是推进精益的重要环节。

4.2忽略了文化融入的重要性

很多企业在导入精益管理时,急于将精益工具移植过来,把重心放在学习精益的工具和方法上,迅速地为企业提高经营效益。这种急迫使得他们在实践过程中遭遇重重困难,步履维艰,最终造成投入大量的资源想要消除浪费,结果制造了更多的浪费的局面,不得不宣告转型失败,并将原因归结于精益管理的不适用。其实不然,这些企业转型失败的根本原因在于企业的管理没有与精益管理实现有效整合,而这种融合需要依托的是精益文化与企业已有文化的融合。精益管理的运用不在于模仿或引用了多少精益工具,而在于探索和融合精益管理的文化精髓。精益作为一种理念、思维、文化,并不是简单的“拿来主义”,没有哪一家企业是能够完全借鉴的,而应该将精益的理念融入到企业文化中去,在实践过程中不断形成和完善,才能对企业文化的指导理念进行转变,最终形成企业独特的精益文化,并作用于企业管理过程。

4.3 改善难以持续改善

是永无止境的,如果没有做好打持久战的准备和决心,那么精益的转型很可能无疾而终。很多企业在引入精益管理时希望能取得“立竿见影”的改善效果,在3至5年内没有实现的话就认为精益管理并不适合本企业,进而放弃,企业管理水平并不会得到提升。

5.烟草商业企业精益推广现存问题

5.1急于突出改善成效

尽管国家局从开始部署精益管理工作之初就提出“深入打造精益文化”要求,但是落实到基层企业,绝大多数单位在部署这项工作时都未涉及精益文化。文化的作用是润物细无声的,并不能“立竿见影”,致使精益文化的建设被人们所忽视,转而更为注重对精益工具方法的使用来实现短期内的改善成效。

5.2员工认知度、认同感较低

首先,认知度较低。“精益是什么”,在精益导入的初期,企业中便充斥着这样的疑问,许多员工并不了解精益,认为这是一项额外增加的工作,从心理上产生了抗拒情绪。其次,认同感较低。在经过一定了解之后,员工中能够接受精益的仍在少数,原因为何?因为并没有对精益有一个准确认识。“那是生产车间用的东西,我们商业企业并不适用”、“精益就是搞搞卫生,有什么用”。作为企业文化的一部分,精益文化也需要获得员工群体的认同,只有相信所做之事有价值有意义,才能获得成功,但现实是,多数员工并不认为精益理念将会对企业经营或者说他们自身的工作起到改善作用,认同感较低,从而影响员工的参与度和积极性。甚至有些员工还没有从传统的观念中转变过来,认为企业“不差钱”、“浪费一点没关系”,精益管理完全没有必要。

5.3未实现全员参与

有些员工对精益理念只是被动接受,将其视为一项工作任务,一种负担,缺乏主动性。导致目前这项工作没有形成全员参与的积极氛围,仅靠单位和部门层面来落实推动,员工个人执行力不强,存在应付现象,“精益管理”效果不佳,进一步深入推进受到阻碍。

5.4缺乏发现问题、分析问题、解决问题的能力

员工发现问题、分析问题、解决问题的能力是一件不容忽视的问题,尤其是基层员工,受到的局限性更大,而企业标准化(作业标准、管理标准、异常处理标准等)的缺乏、育成体系的不健全将导致不能有效地培养员工解决问题和改善问题的能力。

6.如何实行有效推进

推行精益管理需要把精益思想贯彻始终,不是简单地植入“精益思想”的理论和技术,而要在推行精益的过程中,逐步形成具有企业特色的“本土化”精益文化。

6.1树立精益思想 

“世界上有两件事是最困难的:一件事是把别人的钱放进自己的口袋,另一件的事是把自己的思想放进别人的脑袋。”思想变革的困难可想而知。但是精益文化建设的首要工作就是营造精益文化氛围,通过宣贯将精益文化的精髓传递给企业及员工。企业文化不只是领导者文化,它必须得到企业员工的认同才能发挥作用。精益管理的关键在于全体员工的有效执行,而员工能否积极参与其中取决于员工对精益文化的认同,让员工准确地认识精益文化,进而产生认同感,才能在最终外化于行动上。企业要加大宣传力度,强调精益文化的积极作用,从员工的思想开始转变,进而影响行为,实现员工由思想到行动的转化,而非被动接受,有助于提高员工参与改善的主动性和积极性。

6.2 树立人本意识

6.2.1 领导重视,全员参与

大野耐一有一段名言:“找到一个天才,他有一个‘绝招’,一下子带来10%的成本降低几乎是不可能的,但发动100个员工,让每个人取得降低0.1%的成本是可以做到的”。建设精益文化是一个由企业核心层精心设计、管理层积极推进、全体员工在管理实践中视其为准则而共同遵守贯彻执行的过程,是一个循序渐进实践和完善的过程,最终体现在员工主动作为上。领导层要积极倡导,并率先垂范,成为精益文化的积极推动者。同时,精益文化强调团队合作,注重群众的智慧,全员参与是精益管理持续发展的内生力量。

6.2.2转变“人才育成”理念

事实上,日本的经营管理一直以来都是以中国古典哲学的性善论为基本理念,来看待员工的管理和培养,在相信员工的基础上,客观理性地看待员工在工作中出现的问题,并引导员工进行学习和改善。而中国企业显然在此与日本企业存在一定差距。诚然,不同的历史轨迹和文化背景,也是中国企业与日本企业在育人实践中存在差异的原因,但是,丰田公司人才育成的理念却值得我们深思,是否在结合中国国情和行业实际的基础上适当借鉴,从而转变人才培育理念,形成更加科学完善的育人机制,注重团队意识的培养,以及员工综合素质的提升,更加充分地挖掘员工潜力,调动员工积极性、主动性,以员工的全面发展和价值体现为管理目标。

6.3完善相关制度

在精益文化推进的过程中企业需要不断完善相应的制度建设,为精益文化的生长提供土壤和载体。一是构建层次化工作体系。坚持领导重视、全员参与的原则,将每项工作落实到员工个人,增强员工的责任感。二是制定企业标准。精益管理是一种由定性向定量管理的转变,更加突出量化管理,无论是在工作的计划、实施、评估、改进的哪个环节中,标准化都是一个重要的内容,它为员工明确“做什么、怎么做、做到什么效果”。三是建立有效的激励机制。发挥绩效管理在调动员工积极性和促使员工发挥主观能动性方面的积极作用,建立正向激励与反向激励相结合的激励机制。

6.4 引导员工持续改善

精益管理的一个核心理念就是要持之以恒地做到循环往复,不断完善。精益文化的形成不是短期能够实现的,而是随着企业的发展而不断丰富和完善的。因此,企业要动员和倡导全体员工不断学习新知识、新理论,从企业经营层到各个岗位的员工都树立起精益意识,掌握精益原理。建立长效机制,树立员工的问题意识和创新意识,激励员工破除墨守成规的禁锢,树立创新意识和开拓精神,通过不断的发现问题、分析问题和解决问题来推进企业发展进步,最终形成自我改善的内生动力。

参考文献

[1] 齐二石.张洪亮 企业精益文化建设[A].科学学与科学技术管理,2008(12).

[2] 苏学东. 我们其实没有读懂丰田[J].北京:中外管理,2008 (3)82-83.

编辑:韩燕丽


 
 


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